Föreskrifter om organisationens ekonomiska struktur. Föreskrifter om företagets finansiella struktur

N.B. Ozerova
Chef för institutionen för ekonomi och finans, Moskvas statliga tekniska universitet. N.E. Bauman,
pristagare av Rysslands president och Rysslands regering utmärkelser inom utbildningsområdet, hedersarbetare för högre utbildning i Ryssland

Föreskrifter om universitetets ekonomiska struktur

I. Allmän del

Syftet med dessa föreskrifter är att skapa ett system för att hantera universitetets finansiella flöden, vilket i sin tur är grunden för ett effektivt utnyttjande av alla dess resurser, öka konkurrenskraften under förutsättningarna för modern utveckling av högskolesystemet och skapa en informationsbas av finansiella resurser.
Ekonomistyrning används som en mekanism för att hantera finansiella flöden för att säkerställa och uppnå de planerade resultaten av universitetets verksamhet. Ekonomisk förvaltning inkluderar optimeringsförfaranden som säkerställer uppnåendet av resultat med minsta förluster i processen att fullgöra den statliga uppgiften för tillhandahållande av tjänster för utbildning av specialister och för att utföra forskningsarbete, såväl som när tjänster och arbete utförs på betald basis. vid bedrivande av såväl huvud- som annan inkomstbringande verksamhet.
Denna mekanism inkluderar ett budgeteringssystem.

Organisation av budgethantering

Budgethanteringär ett operativt system för att hantera en organisation av ansvarscentra med hjälp av budgetar. Budgethanteringen utförs genom ett system med finansiellt ansvarscentra (FRC), som inkluderar centra för investeringar, vinst, marginalinkomst, intäkter/intäkter och kostnader.

Begreppet "centrum för ekonomiskt ansvar" är på många sätt identiskt med begreppet "centrum för ekonomiskt ansvar". Ansvarscentra bildas inte bara för planering och kostnadsredovisning, utan också för att analysera och samordna produktionsavdelningarnas verksamhet.

Med hjälp av sammanlänkade budgetar, planering, redovisning och analys av kostnader och/eller intäkter, utförs resultat av ekonomisk aktivitet för en byggorganisation och enskilda centra för ekonomiskt ansvar.

I byggföretagens organisationsstruktur särskiljs som regel centrala federala distrikt i form av kostnadsställen bildade på grundval av följande divisioner:

· byggarbetsplats som motsvarar byggprojektet:

· logistikavdelning (MTO);

· chefsmekanikeravdelning (OGM);

· Avdelningen för Chief Power Engineer (OGE);

· Uppskattnings- och kontraktsavdelning (EDD);

· chefsingenjörstjänst;

· Arbetsmiljöavdelningen (OH&S) m.m.

Mekanismen för att organisera ett ledningssystem med hjälp av budgetar i ett byggföretag visas i fig. 6.1.

Ris. 6.1. Mekanismen för att upprätta ett budgeteringssystem i en byggorganisation

Grundprincipen för budgetregleringar är ett glidande utvecklingsschema, vilket innebär ständig justering (inom fastställda gränser) av budgetplaner i slutet av varje månad eller kvartal av budgetperioden.

Ansvarscentra skapas vanligtvis utifrån byggarbetsplatser, som var och en motsvarar ett byggprojekt. För varje plats (central för ekonomiskt ansvar) utvecklar PEO-ekonomer en budget baserad på information från produktions- och tekniska avdelningen, avdelningarna för chefsmekanikern och chefskraftingenjören, logistik, kontrakt, redovisning, avdelningen för arbetsorganisation och löner, fick nej senare än den 10:e dagen i månaden före föregående budgetperiod.

Yrkesutbildningsspecialister tillhandahåller design- och uppskattningsunderlag och kontraktsavdelningen ger information om volymen och kostnaden för ingångna kontrakt. OGM tillhandahåller uppgifter om behovet av entreprenadmaskiner och mekanismer, kostnaderna för deras underhåll och drift för objekt under uppbyggnad och ombyggnad. Information om behoven för alla typer av energi för varje anläggning under uppförande och reparation kommer från OGE. Uppgifter om ersättningar till arbetare som arbetar med slut- och byggnads- och installationsarbeten, efter typ av arbete och byggnadsprojekt, överförs av arbets- och löneavdelningen (H&W). Redovisning ger data om omkostnader för bildandet av budgetar för anläggningar under uppförande och ombyggnad. Logistikavdelningen tillhandahåller data om behovet av material och råvaror separat för varje anläggning och per typ av arbete.

Budgetar för byggarbetsplatser sammanställs av ekonomer senast den 20:e dagen i månaden före föregående budgetmånad.

För övriga ansvarscentra upprättas budgeten utifrån önskemål som lämnas in senast den 10:e dagen i månaden före föregående månad i budgetperioden. Senast den 20:e samma månad upprättar PEO ett förslag till budget för kostnadsstället och samordnar dessa budgetar senast den 25:e med centrumcheferna. Dessa budgetar lämnas till PEO senast den 20:e dagen i varje månad före föregående månad i budgetperioden och godkänns av redovisningschefen senast den 25:e dagen.

Olika avdelningar är involverade i utformningen och samordningen av driftsbudgetar (tabell 6.1).

Utifrån driftsbudgetar (budgetar för ansvarscentra och funktionella) upprättar PEO-ekonomer en konsoliderad budget för inkomster och utgifter och ett avräkningssaldo (Fig. 6.2). Ekonomiavdelningen gör tillsammans med PEO en kassaflödesbudget. Konsoliderade budgetar upprättas senast den 25:e dagen i varje månad som föregår föregående månad i budgetperioden och före den 27:e dagen överlämnas de för godkännande till den biträdande generaldirektören för ekonomi och finans och för godkännande av generaldirektören för byggorganisationen.

En budgetperiod på 12 månader rekommenderas, med en månatlig uppdelning av alla budgetar (förutom skattebudgeten, som bör ha en kvartalsvis uppdelning). Budgetgenomföranderapporter utarbetas varje månad. Budgetar måste ha underskrifter från dem som utarbetat dem, som de har kommit överens med och som godkänt dem.

Tabell 6.1

Enheter involverade i bildandet och samordningen

driftsbudgetar för en byggorganisation

Ris. 6.2. Klassificerare av byggnadsorganisationens budgetar

I budgeten för varje ekonomiskt ansvarscentrum bör en materiell stimulansfond tilldelas som en separat post. Detta gör det möjligt att införa ett motivationssystem som definierar metoden för att beräkna den rörliga delen av det centrala federala distriktets löner. Ansvarscentras budgetar bör endast innehålla de finansiella och ekonomiska indikatorer som dessa centra kan påverka - detta är en av principerna för att konstruera sina budgetar. Om chefen för centrumet har befogenhet att fatta beslut som påverkar värderingarna av vissa indikatorer, bör alla dessa indikatorer finnas i budgeten för ansvarscentret, och chefen är ansvarig för deras genomförande.

Låt oss överväga ett ansvarscenter som fungerar som ett kostnadsställe, vilket inkluderar budgetarna för logistikavdelningen, lager och transportsektion.

Vid upprättandet av budgeten bör logistikavdelningen motiveras att spara på mängden inköp vid köp av den erforderliga mängden kvalitetsresurser.

Logistikavdelningens budget bör innehålla tolv huvudindikatorer: det totala beloppet för kostnader för inköp av råvaror; genomförande av upphandlingsbudgeten per belopp (prisfaktor); genomförande av upphandlingsbudgeten i fysiska termer; avdelningens kostnader; andelen förskottsbetalningskontrakt av den totala volymen av inköp; kundfordringar omsättning; leverantörsskulder omsättning; antal timmars driftstopp (avbrott i produktionsscheman) på grund av avdelningens fel; antal tidiga/sena leveranser.

Med en effektiv drift av logistikavdelningen kan betydande besparingar uppnås, i synnerhet kan mängden lager optimeras, vilket avsevärt kommer att öka vinsten för byggorganisationen.

Budgeten för logistikavdelningens ansvarscentrum inkluderar inte bara upphandlingskostnader, även om detta är den viktigaste posten, utan också transport, löner etc. Dessa kostnader är mycket mindre än upphandlingskostnaderna, men de måste också kontrolleras.

Bland budgetposterna för logistikavdelningen finns indikatorer som kännetecknar leveransschemats noggrannhet. Förtida leveranser samt brist på råvaror och material leder till förluster. I det första fallet fryses medel och lagringskostnaderna ökar, och i det andra förlorar organisationen en del av sin vinst på grund av bristen på färdiga byggprodukter. Ansvaret för sådana situationer ligger på logistikavdelningen.

Effektiviteten hos en byggorganisation beror på driften av lagret, det är här som det finns betydande reserver för att förbättra ekonomiska resultat. Budgeten för ett lager som ett centrum för ekonomiskt ansvar måste innehålla det totala beloppet för lagerkostnader; dess lastomsättning och lasthantering; arbetsintensitetsfaktor; lagerutrymmesutnyttjandegrad; mängden överskjutande förluster under lagring; arbetsproduktiviteten; kostnad för bearbetning på ett ställe; procentandel av beställningar som inte slutförs inom den angivna deadline; materiell incitamentfond.

Det rekommenderas att budgeten för centrum av en transportsektion inkluderar det totala beloppet för kostnaderna för sektionen; förhållandet mellan egen och lånad transport; transportkoefficient på linjen; antal maskindagars transportstopp; verkställande av avdelningsförfrågningar; besparingar/överkonsumtion av bränslen och smörjmedel (bränslen och smörjmedel); besparingar/överkonsumtion av material för transportunderhåll; materiell incitamentfond.

Observera att artikeln biljettpris finns både i budgeten för transportsektionen och i budgetarna för det centrala federala distriktet som använder transporten som tillhandahålls av transportavdelningen. Detta beror på att transportkostnaderna påverkas av både transportavdelningen själv och de ansvarscentraler som använder transporterna. Transportsektionen påverkar kostnaden för transporttjänster, eftersom kostnaderna för löner, reservdelar, bränslen och smörjmedel etc. beror på det. Transportsektionen påverkar alltså prisfaktorn för transportkostnader och de ekonomiska ansvarscentra som använder transporter påverka volymfaktorn, eftersom det beror på dem vilken typ av transport, hur många timmar som kommer att behövas och hur många kilometer som kommer att behöva tillryggaläggas. Vid bildandet av en flexibel plan för en transportsektion rekommenderas att fastställa volymkomponenterna för transportkostnaderna, och vid bildandet av en flexibel plan för ansvarscentra som använder transport, priskomponenten. Efter att ha beräknat en flexibel transportkostnadsplan kan du analysera avvikelsen mellan faktiska kostnader och planerade. För att effektivt kontrollera kostnaderna för bränslen, smörjmedel och reservdelar, rekommenderas det att skapa ett system med bränsle- och smörjmedelsstandarder.

Funktionella budgetar ger information om de viktigaste finansiella och ekonomiska resultatindikatorerna för en byggorganisation. I stora organisationer rekommenderas att utveckla budgetar för administrativa kostnader, skatter och löner.

Budget administrativa kostnader nödvändiga för att hantera dessa kostnader. Data för denna budget i PEO tillhandahålls av alla avdelningar. Det rekommenderas att upprätta denna budget per avdelning - detta kommer att avsevärt förenkla analysen under planering, intern kontroll och summering av resultaten av budgetgenomförandet.

Administrationskostnadsbudgeten innehåller fyra grupper av indikatorer som kännetecknar förvaltningseffektiviteten i en byggorganisation: totala administrationskostnader, andelen av dessa utgifter i intäkterna, administrationskostnader per division och företagets allmänna administrationskostnader. Det svåraste är att koppla administrativa utgifter direkt till byggprojektet eller typen av verksamhet i organisationen.

Skattebudget, nödvändig för att hantera skattekostnader, är redovisningsavdelningen. Skattebudgetanalys visar chefer hur effektivt organisationen utför skatteoptimeringsfunktioner. Denna budget ska innehålla de totala kostnaderna för skatter, skatternas andel av försäljningsintäkterna, skatteförmåner och skatter med hänsyn till förmåner.

Betalningsbudget arbetskraft behövs för att hantera effektiviteten av arbetskostnaderna och utvärdera effektiviteten av motivationssystemet i en byggorganisation. Det är nödvändigt att skilja mellan rörlig och konstant del av ersättningen. Lönebudgeten innehåller tretton grupper av indikatorer: total lönefond (löne), total rörlig och konstant lön, arbetsproduktivitet, personalomsättningshastighet, semesterersättning och ersättning, förhållandet mellan medellönen och branschgenomsnittet för staden, lönesumma per avdelning, efter byggarbetsplats och typer av arbete, kundfordringar, kontanta betalningar.

Lönebudgeten ska representera byggorganisationens hela lön. I begränsningssystemet rekommenderas att sätta en övre gräns för den fasta lönen. Om de totala arbetskostnaderna ökar på grund av den rörliga delen är detta acceptabelt, eftersom det beror på resultatet av arbetet. En ökning av den konstanta delen av lönerna bör endast ske när omfattningen av den ekonomiska aktiviteten förändras.

Alla driftsbudgetar (inklusive funktionella) ligger till grund för utvecklingen av ekonomiska budgetar och alla tre huvudbudgetar ska upprättas. Om organisationen har bildat ett komplett system med huvudbudgetar, kommer inte en enda operation att gå obemärkt för cheferna, eftersom det definitivt kommer att återspeglas i minst en av de tre huvudbudgetarna, och om en tillräckligt lång period övervägs, då i alla tre huvudbudgetar. Den första är som regel inkomst- och utgiftsbudgeten, utvecklad av PEO på grundval av driftsbudgetar.

Utvecklingsmål budget för inkomster och utgifter byggorganisationen är:

· säkerställa ett positivt ekonomiskt resultat (vinst);

· öka arbetseffektiviteten;

· övervakning av dynamiken i arbetseffektivitet (lönsamhetsindikatorer).

Efter att ha utarbetat den första versionen av budgeten för intäkter och kostnader upprättas en kassaflödesbudget. Planernas grundläggande genomförbarhet bör kontrolleras vid upprättandet av en budget för inkomster och utgifter.

Utvecklingsmål kassaflödesbudgetär:

· säkerställa dess brist;

· Effektiv användning av tillgängliga medel.

· fastställa förhållandet mellan finansiella flöden, resultat och förändringar i organisationens finansiella ställning.

Efter beräkning av inkomst- och utgiftsbudgeten samt kassaflödesbudget upprättas ett avräkningssaldo. Intäkts- och utgiftsbudgeten kan vara lönsam, kassaflödesbudgeten kan vara underskottsfri. Det kan dock visa sig att den planerade ekonomiska ställningen för byggorganisationen (balansräkningen) är orealiserbar. Dessutom kan chefer, baserat på analysen av balansräkningen, dra slutsatser om orsakerna till kassaflödesbudgetens underskott.

Utvecklingsmål avvecklingssaldo i en byggorganisation är:

· säkerställa en balans mellan tillgångar och finansieringskällor (bedöma genomförbarheten av inkomst- och kostnadsbudgetar, såväl som kassaflöde);

· Öka effektiviteten i användningen och finansieringen av tillgångar;

· kontroll av integriteten (slutenheten) hos den konstruerade finansiella modellen;

· omfattande finansiell analys.

Planerings- och ekonomiavdelningen bör också involveras i bildandet av avräkningsbalansen.

Genom att ha en tydlig organisation av budgethanteringssystemet kan du effektivt hantera en byggorganisation genom effektiv planering och intern kontroll:

· Likviditet och solvens (kassaflödesbudget, balansräkning);

· lönsamhet (budget för inkomster och utgifter);

· affärsverksamhet (budget för inkomster och utgifter, balansräkning);

· finansiell stabilitet (budget för inkomster och utgifter, balansräkning).

Att skapa ett budgethanteringssystem innebär:

· utnämning av en budgetdirektör med ansvar för den förberedande processen, standardisering av projektformulär, insamling och sammanställning av data, verifiering av information, presentation av rapporter och utveckling av budgetriktlinjer (i form av en uppsättning instruktioner som återspeglar policyn, organisationsstrukturen av företaget, fördelning av rättigheter, skyldigheter och skyldigheter) ;

· locka externa konsulter för att kartlägga, diagnostisera och utveckla ett budgethanteringssystem;

· val av en mjukvaruprodukt för att stödja budgeteringsprocessen;

· tilldelning av ansvarscentra och utnämning av chefer med personligt ansvar för varje center;

· organisera utbildning för chefer i samband med budgeteringsprocessen;

· Utveckling av ett system för operativ redovisning och kontroll samt rapporteringsformulär.

· Bildande av dokumentflödesscheman för budgetering;

· inrättande av en budgetkommitté (budgetkommitté) av högre chefer och externa konsulter, vars uppgifter inkluderar att kontrollera strategiska och ekonomiska planer, ta fram rekommendationer och lösa konfliktsituationer, snabbt justera ekonomiska planer.

Budgetutvecklingen genomförs av en grupp bestående av revisor, ekonomichef, försäljnings- och inköpschefer. Data som tas emot av gruppen från olika tjänster inom organisationen verifieras och korrigeras. Efter att budgeten är upprättad och godkänd delas kopior ut till alla ansvariga medarbetare. Periodiska budgetresultatrapporter bör också distribueras till anställda.

Budgethantering innebär också att organisera ett system för insamling och ackumulering av information, dess efterföljande bearbetning och analys.

6.2. Algoritm för att bygga ett kostnadshanteringssystem av ansvarscentra

Algoritmen för att bygga ett kostnadshanteringssystem för centra för ekonomiskt ansvar omfattar 12 steg. Låt oss titta på dem mer i detalj.

Steg 1. Preliminär fördelning av ansvarscentra.

Uppgifter: bildande av en tilldelningsideologi, konstruktion av en preliminär organisationsstruktur för en byggorganisation.

Informationsmaterial: resultat av förprojektundersökning.

Stadier: 1) identifiera de allmänna egenskaperna hos en byggorganisation och dess yttre miljö (huvudmål, mål och strategi, typ av produktion, typer av byggprodukter, antal och storlek på divisioner (dotterbolag), ekonomisystem, personal, planering och prognoser, marknadsföring ledning, köpare, leverantörer etc.); 2) studie av organisationens organisationsstruktur och dess divisioner (trender i utvecklingen av organisationsstrukturer analyseras och bedöms, inklusive ur synvinkeln av deras omvandling baserat på ansvarscentra). I vissa fall, för att bygga en organisationsstruktur baserad på ansvarscentra, är det nödvändigt att först konstruera diagram över tekniska processer och materialflöden, bestämma och utvärdera motivationssystemet på avdelningar.

Som ett resultat av att studera produktionsaktiviteter beskrivs den teknik som används, den tekniska processen, tillståndet i regelverket, operativ och teknisk planering, kvalitetsstyrning, produktionskapacitet, materialflöden etc.

När man studerar det nuvarande systemet för motivation för arbetare i en byggorganisation, är det lämpligt att ta hänsyn till data om informationsflöden som passerar genom chefer för avdelningar för huvud- och hjälpproduktion och avdelningar. Information kan kompletteras genom intervjuer och enkäter.

Steg 2. Identifiering av tekniska ansvarscentra (preliminärt för steg 4).

Centrum för tekniskt ansvar inkluderar en person eller grupp av personer som är ansvariga för överensstämmelse med tekniska parametrar i ett visst område av en strukturell enhet. I detta skede identifieras först produktionsavdelningarnas ansvarscentra. Detta steg är direkt relaterat till de funktionella enheter som är involverade i att hantera kvaliteten på byggprodukter.

Huvuduppgiften– ta hänsyn till arbetstagarnas ansvar för överensstämmelse med tekniska parametrar och kvaliteten på byggprodukter.

Informationsmaterial: regleringsdokument (SNiPs, GOSTs, VSN TU och andra tekniska instruktioner), material om systemet för övervakning och övervakning av konstruktion vid tolkningen av kraven i de gemensamma europeiska standarderna (Eurocodes), diagram över den tekniska processen och materialflöden, resultat av enkäter och intervjuer.

Etapper: 1) identifiering av punkter med tekniskt ansvar (teknisk drift eller grupp av operationer); 2) fastställande av tjänstemän (anställda i strukturella enheter), såväl som innehållet i tekniskt ansvar och dess personifiering.

Steg 3. Analys av kontrollerbarheten av kostnader, intäkter, vinster, investeringar av möjliga ansvarscentra och analys av chefernas funktioner.

Huvuduppgiften– vid fördelning av ansvarscentra, ta hänsyn till möjligheten att kontrollera kostnader, intäkter (volymindikatorer i värde och/eller fysiska termer), vinst (operativ eller marginell), investeringar och avkastning på dem. fastställa omfattningen av befogenheter och ansvar för de berörda cheferna.

Informationsmaterial: rapportering under produktion.

För att rimligen bestämma typen av ansvarscentra (kostnader, intäkter, vinster, investeringar) är det nödvändigt:

· dela upp kostnaderna i kontrollerbara och okontrollerbara. Detta inkluderar att koppla direkta kostnader till ett ansvarscenter; fastställa genomförbarheten av att koppla allmänna produktionsindirekta kostnader till ansvarscentrum som kontrollerade om centret är mindre än divisionen; utveckling av en metod för att fördela dessa kostnader mellan centra (bestämma kostnadsfördelningsbasen etc.); identifiera genomförbarheten av att koppla allmänna affärsindirekta kostnader till ansvarscentrum som kontrollerbara; utveckling av en metod för att fördela dessa kostnader mellan centra (kostnadsfördelningsbasen bestäms etc.);

· bestämma utbudet av färdiga produkter som överförs till andra avdelningar och lagret, den naturliga mätaren för varje artikel och beräkna överföringspriser;

· fastställa genomförbarheten av att beräkna marginal- eller rörelsevinst.

En beskrivning av funktionerna för chefer för huvudansvarscentra kan utföras på grundval av intervjuer och frågeformulär från chefer och specialister från avdelningar för strukturella divisioner enligt följande grupperingskriterier: produktionsförberedelse, produktionsprocess, redovisning och rapportering.

Steg 4. Identifiera ett ansvarscentrum och definiera dess typ.

Huvuduppgiften– bestämma typen av ansvarscentra och bilda en organisationsstruktur för ledning av en byggorganisation baserad på ansvarscentra.

Informationsmaterial: resultat av steg 1, 2, 3.

Stadier: 1) preliminär analys av den organisatoriska strukturen baserad på ansvarscentra för överensstämmelse med centra för tekniskt ansvar, förmågan att kontrollera kostnader och intäkter för dem och för överensstämmelse med de utförda funktionerna; 2) slutligt urval av typer av ansvarscentra; 3) konstruktion av den slutliga versionen av det organisatoriska ledningsstrukturdiagrammet baserat på ansvarscentra.

Om centra för ekonomiskt ansvar allokeras för budgetändamål, bildas organisationens finansiella och organisatoriska struktur på grundval av dessa (fig. 6.3).

Ris. 6.3. Bildande av den finansiella strukturen för en byggorganisation

Det finns tre alternativ:

· Byggorganisationens finansiella struktur är identisk med ledningens organisatoriska struktur;

· i den finansiella strukturen kombineras vissa organisatoriska enheter (till exempel redovisnings-, planerings- och ekonomiavdelningar);

· vissa delar av den grundläggande organisatoriska ledningsstrukturen (till exempel försäljningsavdelningen) är indelade i komponenter.

Steg 5. Konstruktion av diagram över inbördes samband mellan ansvarscentra som ett objekt, ett ämne för ledningen och en partner (preliminär för steg 6 och 12).

Främsta mål: ta hänsyn till relationerna mellan ansvarscentrumet som ett objekt för förvaltningen för bildandet av paket med planerade och beräknade indikatorer (affärsindikatorer), som en partner för bildandet av ett paket med självbärande indikatorer, om byggorganisationen driver ett system för entreprenörskap inom företaget; identifiering av dess interna relationer som ett ledningsämne för maximal kombination i intern produktionsrapportering av indikatorer som är nödvändiga för externa (i relation till detta center) användare och centerchefer att ge informationsstöd för sina beslut.

Informationsmaterial: interna regler för avdelningar (dotterbolag), på grundval av vilka ansvarscentra bildas; arbetsbeskrivningar, resultat av enkäter och intervjuer av centrumchefer, resultat av steg 3.

Etapper: 1) studie av bestämmelser om avdelningar och tjänster i en byggorganisation, arbetsbeskrivningar för att bestämma flödet av internt ansvar och befogenheter; 2) utveckling av utkast till diagram över förbindelserna mellan ansvarscentrum som ett objekt för ledning, partner, ämne för förvaltning; 3) förtydligande av sammankopplingsscheman baserat på intervjuer och frågeformulär av chefer för ansvarscentret. I avsaknad av interna regler för avdelningar och tjänster, såväl som arbetsbeskrivningar, kommer denna procedur att vara den första. Under undersökningsprocessen ska framför allt chefer för utvalda ansvarscentra svara på frågan till vilka avdelningar de har kopplingar. Efter att ha analyserat frågeformuläret väljs divisioner ut för vidare studier och utifrån resultaten från enkäten förs samtal med chefer och motparter inom företagsinternt samarbete och ledning för att fastställa relationer och rangordna dem som objekt, ämne för ledning och ledning. en partner; 4) konstruera diagram över relationer mellan ansvarscentrum som ett objekt för förvaltningen, en partner och ett ämne för ledningen; 5) analys av användningen av relationer av motparter och optimering av relationsscheman (behoven hos chefer för motsvarande ansvarscentra studeras, utbudet av ledningsbeslut, till exempel som fattas av centerchefen baserat på den mottagna informationen, beskrivs) ; 6) använd för testning i steg 6 och 10.

Därefter genomförs en logisk analys av relationernas betydelse och lämplighet, skälen till ömsesidiga anspråk, möjligheterna att ta hänsyn till dem och använda dem i motiveringen. Rekommendationer för att optimera relationer formuleras. De slutliga sammankopplingsdiagrammen är informationsbasen för testet för nästa steg i tekniken.

Steg 6. Bildande av paket med resultatindikatorer för ansvarscentrum.

Huvuduppgiften– bildande av paket med planerade, uppskattade och självredovisningsindikatorer för ansvarscentret. Olika användare behöver sitt eget informationspaket. Indikatorernas sammansättning och innehåll beror på centrets operativa, taktiska och strategiska mål och dess företagsinterna relationer. Indikatorer används i regelverket om väsentliga incitament och ligger till grund för företagets interna planer och rapporter.

Informationsmaterial: former av interna planer och rapporter om avdelningar i en byggorganisation, på grundval av vilka ansvarscentra bildas; resultat av steg 3...5, frågeformulär och intervjuer.

Etapper: 1) gruppera resultatindikatorer för ansvarscentra i enlighet med steg 4; 2) analys av indikatorernas sammansättning, kvantitet och innehåll utifrån tillräcklighet (redundans) för att stödja de uppgifter som lösts av chefen för ansvarscentret; 3) analys av paket med indikatorer ur synvinkeln att återspegla centrumets inbördes samband; 4) slutlig bildande av paket med indikatorer.

I enlighet med målen kan tre huvudgrupper av indikatorer urskiljas som kännetecknar resultatet av byggproduktionen (volym och kvalitet på byggprodukter), mängden material och arbetsresurser samt kostnaderna för att producera byggprodukter.

Steg 7 Studera strukturen för dokumentflödet (preliminärt för steg 10 och 11).

Huvuduppgiften– studie av det befintliga dokumentflödessystemet för att bedöma möjligheten av dess tillämpning på den organisatoriska strukturen för ledningen av en byggorganisation baserat på ansvarscentrum, samt för att optimera dokumentflödet.

Informationsmaterial: diagram över den organisatoriska strukturen för ledning av en byggorganisation och dess divisioner, tekniska processer, materialflöden, inbördes samband mellan divisioner; former av primära dokument, planer, sammanfattningar, rapporter; resultat av undersökningar och intervjuer av företagets anställda.

Etapper: 1) konstruktion av system för redovisningspunkter för huvudproduktionen, hjälpproduktion, funktionella tjänster; 2) konstruera diagram över deras relationer, samla in ifyllda dokumentformulär och rapporter om redovisningspunkter, deras systematisering; 3) beskrivning av tidsfrister för inlämning, riktning för förflyttning av dokument och rapporteringsformulär; 4) konstruktion av tematiska och konsoliderade dokumentflödesdiagram; 5) logisk och nödvändig analys av dokument, vägarna för deras passage i processen för skapande, samordning och godkännande;

Steg 8 Studera tillståndet för normer och standarder, deras förbättring (preliminär för steg 10 och 12).

Huvuduppgiften– Analys av tillståndet för informationsbasen för redovisning av ansvar för kostnader och resultat. redovisning av avvikelser.

Informationsmaterial: regulatoriska federala avdelningsdokument (GOSTs, SNiPs, VSN TU), tekniska instruktioner, krav för allmän konstruktion och speciella konstruktions- och installationsarbeten, kvaliteten på byggmaterial, produkter och strukturer; resultat av enkäter och intervjuer.

Etapper: 1) analys av tillgängligheten av normer och standarder för tekniska processoperationer och produktionsfaktorer; 2) selektiv bedömning av standardernas tillstånd, analys av tekniken för deras beräkning (tekniskt sund, experimentell och statistisk), med hänsyn till produktionsförhållandena vid beräkningen av dem; kontroll av testet "tillämpning av föråldrade standarder" vid användning av industristandarder, slumpmässig kontroll av korrekt tillämpning av standarder; 3) bedömning av förhållandet och överensstämmelsen mellan normer och standarder i alla stadier av produktionsprocessen och alla ledningsnivåer; 4) analys av regelstyrningssystemet (närvaron av ett ansvarscentrum, centralisering av utvecklingsprocesserna, justering och kontroll av normer och standarder i en byggorganisations skala, dokument som reglerar förfaranden och beräkningar av normer; samordning av förändringar i normer med avdelningschefer som säkerställer en optimal balans mellan dynamiken och stabiliteten i normer och standarder; 5) analys av klassificerare av normer och föreskrifter för byggorganisationen som helhet och för varje designat ansvarscentrum.

Steg 9 Säkerställa andra förutsättningar för att redovisningen ska fungera över ansvarscentra.

Huvuduppgiften– skapa förutsättningar för att redovisningssystemet ska fungera effektivt av ansvarscentra.

Informationsmaterial: resultat av tidigare steg, information om marknadspriser, fungerande kontoplan m.m.

Etapper: utveckling av internpriser, arbetskontoplan för att redogöra för aktiviteter och ansvar för tilldelade centra, kodifierare av avvikelser och ansvariga för dem m.m.

Steg 10 Bildande av interna rapporteringsformulär för ansvarscentraler (preliminärt för steg 12).

Huvuduppgiften– skapa eller förbättra interna rapporteringsformulär för ansvarscentra.

Informationsmaterial: former för interna planer och rapporter om avdelningar av en byggorganisation, på grundval av vilka ansvarscentra bildas, och resultaten av steg 6...8.

Etapper: 1) gruppering av rapporteringsformulär efter utsedda centra; 2) analys av relevansen av befintliga formulär; 3) analys av formulärens tillräcklighet för att utföra centrets funktioner; 4) uppbyggnad av rapporteringsformulär för centraler.

Steg 11 Optimering av dokumentflödesschemat och intern rapportering av rapporteringscentra - anpassa det till förvaltningens behov samtidigt som kostnaderna för deras underhåll minskas.

Informationsmaterial: resultat från steg 7.

Etapper: 1) förprojektering eller beskrivning av byggorganisationen; 2) en detaljerad beskrivning av det befintliga dokumentflödet; 3) analys av informationens kvalitativa innehåll; 4) optimering av dokumentflödet; 5) skapande av standarder (instruktioner).

Steg 12 Utveckling av en föreskrift för redovisning av ansvarscentraler - ett dokument där, baserat på resultaten av steg 2...6, 8...10, enhetens uppgifter och funktioner, relationer i inomproduktionssamarbete m.m. Förordningen bör innehålla en beskrivning av förfarandena för teknisk eller förvaltningsverksamhet, diagrammaterial och informationsflöden.

Dessutom kan exempel på förändringar i kontrollsystemet vara vägran att upprätta faktiska kostnadsuppskattningar, införandet av ett internprissättningssystem, vägran att använda påslag baserade på beräkning av maskintimmar och att minska antalet kostnadsställen genom att bygga en processorienterad struktur.

När man bygger ett kostnadshanteringssystem för centra för ekonomiskt ansvar är det först och främst nödvändigt att säkerställa insyn i marknadsförhållandena och kraven för kontrollrullning.

Lades till på webbplatsen:

1. Allmänna bestämmelser

1.1. Finansavdelningen, som är en oberoende strukturell enhet i företaget, skapas och avvecklas på order av [namnet på befattningen för företagets chef].

1.2. Avdelningen rapporterar direkt till [namnet på befattningen för företagschefen, kommersiell direktör].

1.3. Avdelningen leds av en chef som utsetts till tjänsten på order av [namnet på befattningen för företagschefen].

1.4. Chefen för ekonomiavdelningen har [fyll i erforderlig] suppleant(er).

Suppleantens/ställföreträdarnas uppgifter bestäms av chefen för ekonomiavdelningen.

1.5. Suppleanter och chefer för strukturella avdelningar (byråer, sektorer etc.) inom ekonomiavdelningen, övriga anställda vid avdelningen utses till befattningar och avskedas från befattningar på order av [namnet på befattningen för företagschefen ] efter förslag av chefen för ekonomiavdelningen.

1.6. I sin verksamhet styrs avdelningen av:

Företagets stadga;

Denna bestämmelse;

Ryska federationens lagstiftning;

1.7. [Ange vid behov].

2. Struktur

2.1. Avdelningens struktur och personalstyrka godkänns av [namnet på befattningen på företagschefen], baserat på de specifika förutsättningarna och egenskaperna hos företagets verksamhet, på förslag av chefen för ekonomiavdelningen och i samförstånd med [HR-avdelningen, avdelningen för organisation och ersättningar].

2.2. Finansavdelningen kan omfatta strukturella enheter (tjänster, byråer, grupper, sektorer etc.).

Till exempel: byrå (sektor, grupp) för finans- och kreditverksamhet, byrå (sektor, grupp) för finans- och investeringsverksamhet, byrå (sektor, grupp) för redovisning av anläggningstillgångar och immateriella tillgångar, byrå (sektor, grupp) av värdepapper , byrå (sektor, grupp) metodik och beskattning, byrå (sektor, grupp) för driftskostnader, byrå (sektor, grupp) för analys av finansiella och ekonomiska aktiviteter, byrå (sektor, grupp) för finansiell planering.

2.3. Föreskrifter om avdelningarna för ekonomiavdelningen (byråer, sektorer, grupper etc.) godkänns av chefen för ekonomiavdelningen, och ansvarsfördelningen mellan anställda vid avdelningarna utförs av [byråchefer, sektorer, grupperingar ; biträdande chefer för ekonomiavdelningen].

2.4. [Ange vid behov].

3. Mål

Ekonomiavdelningen har följande uppgifter:

3.1. Organisation av ett företags finansiella aktiviteter i syfte att göra den mest effektiva användningen av alla typer av resurser i processen för produktion och försäljning av produkter (arbeten, tjänster) och uppnå maximal vinst.

3.2. Implementering av en enhetlig företagspolitik inom finansområdet.

3.3. Kontroll över användningen av företagets rörelsekapital och lån.

3.4. Analys av företagets finansiella och ekonomiska tillstånd.

3.5. Utveckling av företagets kreditpolicy.

3.6. Utveckling av redovisnings- och skattepolicyer.

3.7. Hantering av rörelsekapital, leverantörsskulder och kundfordringar samt kostnader.

3.8. Säkerställande av skattebetalningar i rätt tid till budgeten, uppgörelser med borgenärer och leverantörer.

3.9. Skapa förutsättningar för en effektiv användning av företagets anläggningstillgångar, arbetskraft och finansiella resurser.

3.10. [Ange vid behov].

4. Funktioner

Ekonomiavdelningen tilldelas följande funktioner:

4.1. Utveckling av en finansiell strategi för ett företag och en grund för dess finansiella stabilitet.

4.2. Hantera förflyttningen av finansiella resurser i ett företag och reglera finansiella relationer som uppstår mellan affärsenheter för att göra det mest effektiva utnyttjandet av alla typer av resurser.

4.3. Utarbetande av utkast till långsiktiga och aktuella ekonomiska planer med bifogning av alla nödvändiga beräkningar.

4.4. Förberedelse av material för att upprätta en affärsplan för ett företag.

4.5. Deltagande i utarbetandet av utkast till planer för försäljning av produkter (arbeten, tjänster), kapitalinvesteringar, vetenskaplig forskning och utveckling.

4.6. Utveckling av prognostiserade saldon och kassabudgetar.

4.7. Deltagande i planering av produktkostnader och lönsamhet i produktionen.

4.8. Ta fram prognoser för vinstförväntningar, beräkna inkomstskatter, upprätta vinstutdelningsplaner för år och kvartal.

4.9. Att bestämma behovet av eget rörelsekapital och beräkna rörelsekapitalstandarder, planera åtgärder för att påskynda sin omsättning.

4.10. Arbeta med att skaffa egna medel och locka till sig lånade medel.

4.11. Fastställande och genomförande av investeringspolicy, deltagande i arbetet med att hitta ytterligare investeringar och ekonomiska resurser.

4.12. Interaktion med kreditinstitut angående tillhandahållande av kreditresurser. Förberedelse och inlämnande av låneansökningar och kvartalsvisa kassaplaner till banker och kreditinstitut.

4.13. Organisation av arbetet med att sluta avtal om tillhandahållande av lån. Finansiell registrering av mottagna lån.

4.14. Arbeta med snabb återbetalning av lån och återlämnande av erhållna lånemedel inom fastställd tidsram.

4.15. Säkerställa genomförandet av kreditplaner, inklusive betalning av ränta på lånet.

4.16. Utveckling av en strategi för att introducera bolagets värdepapper på aktiemarknaden med bestämning av kostnaderna för att använda olika aktieinstrument:

Bestämning av typen av värdepapper (aktier, växlar, obligationer);

Att välja en primär värdepappershandlare eller portföljinvesterare och komma överens med honom om försäljningsvillkoren och handelsplattformen för primär handel;

- [fyll i vad du behöver].

4.17. Arbete med värdepapper (köp av aktier, obligationer etc), kontroll över värdepappersportföljen.

4.18. Fastställande av kostnaderna för att betala utdelning på bolagets aktier.

4.19. Hantering av företagstillgångar, fastställande av deras optimala struktur, utarbetande av förslag för ersättning och likvidation av tillgångar.

4.20. Fastställande av finansieringskällor för kapitalinvesteringar. Utveckling och godkännande av en kapitalinvesteringsplan.

4.21. Fastställande av förfarandet och villkoren för finansiering av kapital eller löpande reparationer av anläggningstillgångar, utarbetande av förslag för att hänföra kostnader till produktionskostnaden.

4.22. Säkerställande av inkomst i rätt tid.

4.23. Registrering av finansiella, avvecklings- och banktransaktioner inom fastställda tidsfrister, inklusive inlämnande av betalningsförfrågningar, order och andra avvecklingsdokument till banker, mottagande av dokument för leverans av produkter, kontoutdrag.

4.24. Upprätthålla operativa register över finans-, avvecklings- och kredittransaktioner som utförs av företaget på konton i banker och kreditinstitut.

4,25. Överensstämmelse med den kassagräns som fastställts av den betjänande banken i företagets kassaregister i enlighet med förväntningarna om att fastställa en kassagräns för företaget och utfärda tillstånd att spendera kontanter från intäkterna från dess kassadisk.

4,26. Säkerställa snabb mottagning av medel för levererade produkter (utfört arbete, utförda tjänster), samt betalning i rätt tid av fakturor till leverantörer och entreprenörer för fraktade materialtillgångar (utfört arbete, utförda tjänster) i enlighet med ingångna avtal.

4,27. Organisation av arbetet med överföring av betalningar och bidrag för skatter och avgifter till den federala budgeten, budgetar för konstituerande enheter i Ryska federationen, lokal budget.

4,28. Förberedelse av nödvändigt material för ömsesidiga offset.

4,29. Utveckling och genomförande av åtgärder för att främja snabba betalningar, val av former för avveckling med motparter och säkerställande av efterlevnad av avvecklingsregler.

4.30. Utarbeta och lämna in den etablerade dokumentationen om företagets finansiella och ekonomiska verksamhet till skattemyndigheterna.

4,31. Säkerställa snabb och fullständig betalning av löner till anställda i företaget.

4,32. Säkerställa finansiering av kostnader som anges i finansiella planer och kapitalinvesteringsplaner.

4,33. Deltagande i utvecklingen av förslag som syftar till:

Säkerställa solvens;

Förebyggande av bildande och avveckling av oanvända lager och överskottslager;

Öka produktionslönsamheten;

Ökad vinst;

Minska produktions- och försäljningskostnader;

- [fyll i vad du behöver].

4,34. Genomförande av åtgärder för att stärka den finansiella disciplinen på företaget.

4,35. Föra register över rörelser av medel och rapportering om resultat av finansiella aktiviteter i enlighet med finansiell redovisning och rapporteringsstandarder.

4,36. Övervakning av korrektheten i upprättandet och utförandet av rapporteringsunderlaget.

4,37. Säkerställa tillförlitligheten hos finansiell information.

4,38. Att ta med indikatorerna för finansiella planer och de uppgifter som följer av dem till företagets strukturella divisioner.

4,39. Övervakning av genomförandet av finansiella planer av strukturella divisioner.

4,40. Sammanställning och tillhandahållande av företagets ledning:

Information om mottagande av medel;

Rapporter om framstegen med kredit- och finansiella planer;

Information om företagets ekonomiska ställning;

- [fyll i vad du behöver].

4,41. Säkerställa genomförandet av finansiella, kredit- och kontantplaner.

4,42. Identifiering av möjliga finansiella risker, deras bedömning i förhållande till varje finansieringskälla.

4,43. Utveckling av ett företags valutapolitik.

4,44. Utveckling av förslag för att minska finansiella risker och försäkringsprogram.

4,45. Fastställande av företagsstrategin inom området leasingverksamhet, genomförande av leasingfinansiering.

4,46. Utveckling av åtgärder för försäljning, arrende och pantsättning av en del av tillgångarna, likvidation eller malpåse av enskilda kapaciteter och anläggningar (inklusive olönsamma, mobiliserings sådana).

4,47. Upprätthålla dagliga operativa register över finansiella planindikatorer, inklusive registrering:

Volymer av sålda produkter;

Vinster från försäljning;

- [fyll i vad du behöver].

4,48. Analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet kvartalsvis och för året som helhet.

4,49. Deltagande i att identifiera typer av produkter (verk, tjänster) som inte har någon efterfrågan på marknaden, utveckla program och åtgärder för att stoppa produktionen av sådana produkter.

4,50. Deltagande i prissättning för vissa typer av produkter (arbeten, tjänster).

4,51. Fastställande av finansieringsvolymen för forskning, utveckling och design- och undersökningsarbete i enlighet med uppskattningar och avtal som överenskommits med företagets strukturella divisioner.

4,52. Samordning av kontrakt för genomförande av forsknings- och utvecklingsarbete när det gäller giltigheten av kostnaden för arbetet, samt efterlevnaden av betalningsvillkoren för arbete.

4,53. Fastställande av riktningar och volymer av finansiering från företaget av sociala program (förskoleinstitutioner för barn, utbildningsinstitutioner, välgörenhetsevenemang, etc.).

4,54. Kontroll för:

Implementering av finansiella planer och budgetar, produktförsäljningsplaner, kredit- och kontantplaner, planer för vinst och andra finansiella indikatorer;

Upphörande av produktion av produkter som inte marknadsförs;

Korrekt och effektiv användning av medel;

Riktad användning av eget och lånat rörelsekapital för strukturella divisioner och för företaget som helhet;

Överensstämmelse med kontantdisciplin;

Korrekt förberedelse, utförande och godkännande av uppskattningar, beräkningar av avkastning på kapitalinvesteringar;

- [fyll i vad du behöver].

4,55. Medverkan vid fastställande av ekonomiska villkor i ingångna affärsavtal, granskning av avtalsförslag som lämnats av motparter.

4,56. Analys av företagets produktion, ekonomiska och finansiella verksamhet, prognostisering av resultatet av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet.

4,57. Analys av redovisning och statistisk rapportering.

4,58. Förse företagets avdelningar med instruktionsmaterial relaterade till företagets finansiella verksamhet.

4,59. Utveckling av riktlinjer för finansiering av driftskostnader, kapitalinvesteringar och andra typer av aktiviteter.

4,60. Behandling av överklaganden och skrivelser från medborgare och juridiska personer i frågor inom ekonomiavdelningens kompetens, organisering av inspektioner, upprättande av relevanta förslag.

4,61. Deltagande i att hålla möten och seminarier med anställda på ekonomi-, finans- och redovisningsavdelningar.

4,62. Säkerställa skyddet av informationsresurser (egna och mottagna från andra organisationer) som innehåller begränsad information.

4,63. Bildande av fullständig och tillförlitlig information om affärsprocesser och ekonomiska resultat för företaget, nödvändig för operativ ledning och ledning.

4,64. Snabb förebyggande av negativa fenomen i företagets finansiella och ekonomiska verksamhet, identifiering och mobilisering av reserver på gården.

4,65. Utveckling av åtgärder för att säkerställa insyn i företagets finansiella ställning (baserat på förbättring av förvaltningsredovisning, övergång till internationella redovisningsstandarder).

4,66. Utveckling av utkast till instruktionsmaterial om finansiering, redovisning, rapportering och andra finansiella och ekonomiska aspekter inom avdelningens kompetens, och överlämna dem för övervägande och godkännande till relevanta strukturella avdelningar i företaget.

4,67. Deltagande, inom dess kompetens, i övervägandet av frågor relaterade till skapandet av nya företag, omorganisation och avveckling av strukturella uppdelningar av företaget.

4,68. [Ange vid behov].

5. Rättigheter

5.1. Ekonomiavdelningen har rätt:

Ge instruktioner inom ramen för kontroll över företagets finansiella och ekonomiska verksamhet om utarbetande av finansiell dokumentation;

Begär och ta emot uppgifter från andra strukturella avdelningar av företaget om analys av företagets ekonomiska verksamhet, nödvändig för avdelningens verksamhet;

Föra korrespondens i frågor om finansiell redovisning och rapporteringsmetoder, såväl som om andra frågor som ligger inom avdelningens kompetens och inte kräver godkännande från företagets chef;

Acceptera inte dokument för utförande och registrering av transaktioner som strider mot lagen, bryter mot avtalsmässig och finansiell disciplin utan lämplig order från företagets direktör och chefen för den juridiska avdelningen;

Representera på föreskrivet sätt för företagets räkning i frågor inom avdelningens behörighet i relationer med skattemyndigheter, finansiella myndigheter, organ för statliga utombudgettära fonder, banker, kreditinstitut, andra statliga och kommunala organisationer samt andra företag , organisationer, institutioner;

Ge förslag till företagets ledning om att få företagets anställda till materiellt och disciplinärt ansvar baserat på resultaten av inspektioner;

Genomföra möten om frågor om företagets finansiella och ekonomiska verksamhet;

I överenskommelse med [namnet på befattningen för chefen för företaget]

Eller, som hans ställföreträdare för kommersiella frågor, anlita experter och specialister inom området finansiell rådgivning för samråd, utarbetande av yttranden, rekommendationer och förslag.

5.2. Chefen för finansavdelningen godkänner alla dokument relaterade till företagets finansiella och ekonomiska verksamhet (planer, kontrakt, rapporter, uppskattningar, certifikat etc.).

5.3. Chefen för finansavdelningen har rätt att underteckna betalnings-, avvecklings-, kredit- och andra ekonomiska dokument, lämna förslag till personalavdelningen och företagets ledning om omlokalisering av ledningsanställda, deras uppmuntran till framgångsrikt arbete samt förslag om utförande av disciplinära sanktioner mot anställda som bryter mot arbetsdisciplinen.

5.4. [Ange vid behov].

6. Relationer (officiella förbindelser)

Notera. Detta avsnitt ges som vägledande, eftersom officiella kopplingar mellan strukturella och andra indelningar förändras (”polska”) och lämpliga ändringar och tillägg görs i regelverket om indelningar.

För att utföra funktionerna och utöva de rättigheter som anges i dessa regler, samverkar ekonomiavdelningen:

6.1. Med avdelningen för revisionschefen i frågor:

Kvitton:

Listor över borgenärer och gäldenärer;

Bokföringsinformation om företagets verksamhet;

Balansräkning och sammanfattande verksamhetsrapporter om intäkter och utgifter för medel, om användningen av budgeten;

Rapportering av beräkningar av kostnaden för produkter (arbeten, tjänster);

Planer för att genomföra inventeringar av anläggningstillgångar, lager och kontanter;

Löneberäkningar;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Finansiella, kredit- och kontantplaner;

Rapporter om återbetalning av lån, räntebetalningar på lån;

- [fyll i vad du behöver].

6.2. Med planerings- och ekonomiavdelningen i frågor:

Kvitton:

Planer på medellång och lång sikt för företagets produktionsaktiviteter;

Kopior av planerade ekonomiska mål för företagsdivisionerna;

Planerade tekniska och ekonomiska standarder för material- och arbetskostnader;

Projekt med grossist- och detaljhandelspriser för företagets produkter, tariffer för arbete och tjänster;

Resultat av ekonomisk analys av alla typer av företagsverksamhet;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Finansiella planer och kreditplaner;

Rapporter om genomförandet av finansiella planer;

Resultat av finansiell analys;

Metodologiskt och instruktionsmaterial om företagets finansiella verksamhet;

- [fyll i vad du behöver].

6.3. Med logistikavdelningen gällande:

Kvitton:

Projekt med långsiktiga och aktuella planer för material och tekniskt stöd för företagets produktionsverksamhet;

Rapportering av data om förflyttningar av materiella och tekniska resurser, deras saldon i slutet av rapporteringsperioden;

Kopior av fordringar från motparter;

Utkast till anspråk mot motparter vid brott mot avtalsförpliktelser;

Rapporter om genomförandet av logistikplaner;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Godkända utkast till anspråk;

Förslag om att eliminera de skäl som låg till grund för att lämna in anspråk och sanktioner mot företaget;

- [fyll i vad du behöver].

6.4. Kontakta försäljningsavdelningen angående:

Kvitton:

Utkast till kontrakt och avtal för leverans och försäljning av färdiga produkter;

Prognoser och produktförsäljningsplaner;

Data om tillståndet för färdiga produktlager och deras överensstämmelse med godkända standarder;

Planer och scheman för produktleverans;

Data om produktbalanser i lager;

Förslag till åtgärder för att minska överskottet av färdiga produkter och påskynda försäljningsverksamheten;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Finansiella planer;

Information om obetalda fakturor från motparter;

Information från banker om remburser utfärdade av köpare (kunder);

Meddelanden om tillämpning av ekonomiska sanktioner för köpare (kunder) som har brutit mot sina skyldigheter att överföra medel för köpta varor;

Godkända beräkningar av rörelsekapitalstandarder;

- [fyll i vad du behöver].

6.5. Med marknadsavdelningen gällande:

Kvitton:

Generaliserade uppgifter om efterfrågan på produkter tillverkade av företaget (utfört arbete, tillhandahållna tjänster);

Marknadsföringsplaner;

Kostnadsuppskattningar för generering av efterfrågan och säljfrämjande åtgärder, reklamkampanjer, deltagande i utställningar, mässor och försäljningsutställningar;

Information om konkurrensmiljön avseende prispolitik, omsättningsvolymer, konkurrenskraft, produktförsäljningshastighet;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Överenskomna kostnadsuppskattningar för generering av efterfrågan och säljfrämjande med bifogad ekonomisk motivering;

Analys av kostnader per månad (kvartal, år);

- [fyll i vad du behöver].

6.6. Med ekonomiavdelningen i frågor:

Kvitton:

Planer för pågående och större reparationer av företagets fasta tillgångar (byggnader, vattenförsörjningssystem, etc.);

Uppskattningar av affärskostnader;

Kontorsutrustning, dokumentformulär och kontorsmaterial som är nödvändiga för ekonomiavdelningens arbete;

Materiella tillgångar som behövs för att betjäna möten, konferenser, seminarier;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Överenskomna uppskattningar av affärskostnader;

Beräkning av avkastningen på kapitalinvesteringar för införande av ny utrustning och mekanisering;

Ansökningar om nödvändig utrustning och kontorsmaterial;

Rapporter om användning och säkerhet för utrustning och inventering;

- [fyll i vad du behöver].

6.7. Med den juridiska avdelningen angående:

Kvitton:

Beslut om anspråk och talan mot företaget;

Generaliserade resultat av övervägande av anspråk, domstols- och skiljeförfaranden;

Förklaringar av gällande lagstiftning och förfarandet för dess tillämpning;

Juridisk hjälp vid skadearbete;

Överenskommet material om status för fordringar och skulder, förslag om tvångsindrivning av skulder;

Analys av ändringar och tillägg till finans-, skatte-, civillagstiftning;

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

Utkast till ekonomiska avtal för juridisk granskning;

Material för ingivande av anspråk, stämningar i domstolar;

Slutsatser om krav och stämningar som väckts mot bolaget;

Dokument om överföring av medel för betalning av statlig skyldighet att tillgodose anspråk och anspråk mot företaget;

Ansökningar om förtydligande av gällande lagstiftning;

- [fyll i vad du behöver].

6.8. Från [namn på strukturell enhet] om frågor:

Kvitton:

- [ange vid behov];

- [fyll i vad du behöver].

Tillhandahåller:

- [ange vid behov];

- [fyll i vad du behöver].

7. Ansvar

7.1. Chefen för ekonomiavdelningen ansvarar för att avdelningen fullgör de uppgifter som föreskrivs i dessa föreskrifter på ett korrekt och i rätt tid.

7.2. Chefen för ekonomiavdelningen är personligen ansvarig för:

Efterlevnad av lagstiftningen för instruktioner utfärdade av avdelningen och instruktioner om företagets finansiella verksamhet, finansiell redovisning och rapportering;

Utarbetande, godkännande och presentation av tillförlitliga konsoliderade finansiella rapporter och efterlevnad av tidsfristerna för deras inlämning till relevanta avdelningar av företaget, till företagets chef, till skatte-, finans- och andra myndigheter;

Förse företagsledning med information om finansiella frågor;

Snabb och högkvalitativ utförande av dokument och instruktioner från företagets ledning;

Förhindra användning av information av avdelningsanställda för icke-officiella ändamål;

Efterlevnad av arbetsföreskrifter av avdelningsanställda.

7.3. Ansvaret för ekonomiavdelningens anställda fastställs av arbetsbeskrivningar.

7.4. [Ange vid behov].

Chef för strukturenheten

[initialer, efternamn]

[signatur]

[dag månad år]

Gick med på:

[tjänsteman med vilken tjänsten är överenskommen]

[initialer, efternamn]

[signatur]

[dag månad år]

Chef för juridiska avdelningen

[initialer, efternamn]

[signatur]

[dag månad år]

Ekonomisk portal - hemsida

Ekonom- en ekonomisk portal inte bara för ekonomer. Det kommer också att vara användbart för andra specialister som på ett eller annat sätt är kopplade till ett företags ekonomi och finanser. Här hittar du all information du behöver: från ekonomiska artiklar till föreslagna finansiella rapporteringsformat. På vår portal "Ekonom" Metodiska rekommendationer presenteras för att organisera processen för förvaltningsredovisning och budgetering på ett företag, färdiga dokumentmallar: föreskrifter, bestämmelser, redovisningsprinciper, rekommendationer för att upprätta en affärsplan, utforma en budget, välja mjukvaruprodukter och mycket mer.

Dessutom kan du utvärdera dina kunskaper genom att klara ett av de många proven, hitta ett jobb inom din specialitet eller hitta specialister. På vårt forum kan du få svar på alla frågor du är intresserad av.

Portalen innehåller också ett urval av automatiserade system som presenteras på den ryska marknaden med en fullständig beskrivning, analys av vart och ett av systemen och jämförelse av automationssystem med varandra. Alla presenterade automationssystem är indelade i grupper beroende på deras syfte och automatiserade affärsprocesser. Du kan ladda ner några av de automatiserade system du gillar helt gratis.

Ekonom är framtidens och nuets yrke!

De flesta av oss bestämde oss för vårt framtida yrke i skolan. För dem som har älskat siffror och matematisk analys sedan barndomen kan det ha varit målet att bli ekonom. Vem är ekonom? Yrke, livsstil eller sinnestillstånd? För oss är en ekonom en helhet av yrke, livsstil och sinnestillstånd.

För att en ekonoms specialitet inte bara ska vara ett sätt att leva och tjäna pengar, utan också en favoritaktivitet, måste du älska och förstå den magiska magin med siffror. Vi fick lära oss att addera, dividera, subtrahera och multiplicera i skolan, men bara en kompetent ekonom kan analysera, prognostisera och göra upp budgetar. Utan dator är det ganska svårt att analysera något eller göra beräkningar och skapa rapporter. En ekonom måste ha kunskap och förtroende för Excel för att kunna arbeta effektivt med kalkylblad, grafer och diagram. En ekonom måste tydligt förstå ekonomiska termer, skilja på intäkter och kostnader, lönsamhet från vinst, beräkna olika nyckeltal, beräkna procentsatser, göra prognoser, planer och fakta. En sådan specialist behöver helt enkelt ha ett analytiskt sinne och logiskt tänkande. En ekonom måste ha en lättsam karaktär, hitta ett gemensamt språk med anställda och förhandla med relaterade avdelningar för att tillhandahålla primär information för analys.

Om du har en högre ekonomisk utbildning och arbetslivserfarenhet inom din specialitet, du älskar siffror och kan erbjuda verkliga sätt att optimera beskattningen, prognosplaner och korrigera fakta, du kan göra upp en budget för ett kvartal, ett halvt år, ett år, göra en elektronisk presentation, analysera lagersaldon och försäljning, beräkna det ekonomiska resultatet, justera påslaget, göra rapporter om marginal-, netto-, brutto-, rörelseresultat, beräkna break-evenpunkten och lönen - bonusdelen av lönen, sedan en ekonom är ditt val! Nuförtiden kan inte ett enda tillverkningsföretag eller handelsföretag klara sig utan ekonomer.

Att bilda en ekonomiavdelning på ett företag är en ansvarsfull uppgift. Ekonomiavdelningens funktioner utökas ständigt och formas utifrån de uppgifter som ekonomidirektören ska lösa.

Finanstjänstens funktioner

• Ekonomistyrning är en av ekonomiavdelningens huvudfunktioner, som består av att utforma planer och övervaka deras genomförande. Utförandet av denna funktion är inte bara förknippat med redovisning och analys, utan också med kontroll över genomförandet av företagets affärsprocesser
• Finansdepartementet. Hantera företagets medel, skapa en betalningskalender, övervaka statusen för ömsesidiga uppgörelser - allt detta är funktionerna i statskassan och deras betydelse kan inte underskattas.
• Organisation och underhåll av bokföring och skatteregister. Denna funktion kräver inte mycket förklaring.

Det enda jag skulle vilja fokusera på är distinktionen mellan redovisningschefens och ekonomidirektörens funktioner. Revisorns ansvar är att upprätthålla en reglerad och skattemässig bokföring i enlighet med lagkrav, förberedande i rätt tid av bokföring och skatteredovisning samt återspegling av fakta om företagets ekonomiska verksamhet i redovisningsregister. Ekonomidirektörens funktioner är att planera företagets verksamhet och dess ekonomiska resultat, inklusive i samband med ständigt föränderlig lagstiftning. Skatteplaneringsfunktionen är det direkta ansvaret för företagets ekonomidirektör. Revisorchefens underordningsstruktur är ett ämne för en separat diskussion. Å ena sidan ingår redovisningschefen i ekonomidirektörens ansvarsområde och ska rapportera till honom, å andra sidan rapporterar redovisningschefen i enlighet med lagen "om redovisning" direkt till det allmänna direktör för organisationen. Den enklaste vägen ut i denna situation är den dubbla underställningen av chefsrevisorn.

Det bör förstås att i ett visst företag kan den finansiella tjänstens funktioner inte begränsa de uppgifter som finansdirektören står inför i processen att organisera finansavdelningen.

Struktur för finansiella tjänster

När funktionerna för ekonomiavdelningen har bestämts kan du börja forma dess struktur.

Finansavdelningens struktur kan representeras i följande diagram:

Samtidigt är divisionerna "Kontraktsavdelningen" och "IT-avdelningen" inte en del av FEO, utan är strategiskt underställda CFO.

Det enklaste är att tilldela en separat tjänst för att implementera varje funktion.

Men ingen stör dig att dela upp en funktion i flera tjänster eller omvänt att kombinera flera funktioner till en tjänst.

Efter att ha bestämt uppgifterna och strukturen för den finansiella tjänsten är det nödvändigt att börja utveckla interna regler.

Regler för finansiella tjänster

Regler för finansiella tjänster är en uppsättning bestämmelser, regler, instruktioner som reglerar affärsprocesser, vars ägare är finansdirektören, och som grundläggande (budgetering, redovisning, anskaffning av finansiering, gör betalningar; regleras i enlighet därmed av budget, redovisning, kreditpolicyer, betalningsförfaranden, utarbetande av finansiella rapporter) och som är direkt relaterade till ledningen av personalen i företagets finansiella tjänst. De senare kallas ofta för HR-processer.

I processen att utveckla, godkänna och godkänna dokument som reglerar dessa processer elimineras många frågor relaterade till antalet anställda inom finansiella tjänster, kraven på deras kvalifikationer och lönefonden. Om kraven på de anställdas funktionsansvar förändras från företagets lednings sida kommer de tidigare godkända regeldokumenten att bidra till att minimera potentiella konflikter, ändra bemanningsnivån och revidera lönerna.

Föreskrifter om företagets finansiella tjänster

Finansavdelningens uppgifter, dess bestämmelser och struktur ligger till grund för bildandet av det slutliga dokumentet - bestämmelserna om företagets finansiella tjänst.

Denna bestämmelse är ett internt regleringsdokument som har följande struktur:

1. Organisatorisk och funktionell struktur för finanstjänsten. Vanligtvis är en organisationsstruktur ett organisationsschema som belyser avdelningar och beskriver deras funktioner. För HR-planeringsändamål är det användbart att visa information om antalet personalenheter (befintliga och planerade) på ett diagram.
2. Den finansiella tjänstens struktur och bemanning. Som regel genereras denna information i form av en tabell med den obligatoriska uppgiften om namn på avdelningar, befattningar, antal befintliga och vakanta personalenheter.
3. Finanstjänstens huvudsakliga mål och mål. I detta avsnitt av regelverket beskrivs de mål som formulerats med hänsyn till företagets utvecklingsstrategi och de uppgifter som behöver lösas för att uppnå dem. Arbetsuppgifter definieras för varje avdelning.
4. Funktionsmatris. Detta är en tabell där finanstjänstens funktioner är placerade vertikalt, och organisatoriska enheter, det vill säga chefer och nyckelpersoner på serviceavdelningarna, är placerade horisontellt. I skärningspunkten mellan linjerna och grafen görs en markering (vem ansvarar för vad). Funktionsmatrisen ger en uppfattning om avdelningarnas möjliga arbetsbelastning och låter dig gruppera funktioner optimalt efter avdelning.
5. Förfarandet för interaktion mellan finanstjänstanställda. Vanligtvis finns det en intern procedur för interaktion - mellan enskilda anställda och (eller) strukturella divisioner av företaget och en extern - med individer (till exempel särskilt stora kunder) eller statliga (kommersiella) organisationer. Förfarandet för interaktion utvecklas med hänsyn till företagets organisationsstruktur som helhet, funktionerna och uppgifterna för dess andra divisioner, etablerade principer och traditioner.
6. Detta avsnitt beskriver i detalj förfarandet för att överklaga eller uttrycka oenighet längs kedjan "VD - CFO - avdelningschef - ordinarie anställd." Detta gäller alla frågor och förslag (mottagna uppdrag, fattade beslut, oproportionerlig ersättning, belöning eller bestraffning), inklusive innovativa sådana, som kan uppstå både för den anställde och hans närmaste chef.
7. Ett system med indikatorer som låter dig utvärdera ekonomidirektörens och finanstjänstens arbete.
8. Slutbestämmelser.

Om chefen för finanstjänsten är finansdirektören, regleras hans verksamhet av finansdirektörens arbetsbeskrivning, och om finansavdelningen är uppdelad i en separat avdelning, då när man utvecklar arbetsbeskrivningen för chefen för finansdirektören. avdelning, är det nödvändigt att tillämpa de allmänna reglerna för bildandet av arbetsbeskrivningar.

En detaljerad arbetsbeskrivning innehåller vanligtvis följande poster:

1. Allmänna bestämmelser
2. Kvalifikationskrav. Kraven på utbildningsnivån för en specialist i denna position formuleras, och uppsättningen av färdigheter som krävs för att utföra arbetsuppgifter beskrivs.
3. Jobbansvar. Ju mer detaljerat detta avsnitt är ifyllt, desto färre frågor kommer specialisten att ha om behovet av att utföra vissa uppgifter. Därför bör detta avsnitt vara det mest kompletta uttalandet av alla möjliga uppgifter som utförs av en specialist.
4. Specialisträttigheter.
5. Specialistens ansvar.

Det är värt att notera att en effektiv drift av finansavdelningen är omöjlig utan ett högkvalitativt informationssystem.

Treasury Regulations

Betydelsen av finansavdelningens arbete kan inte överskattas. Betalningarnas aktualitet och korrekthet och genomförandet av kassaflödesbudgeten beror på effektiviteten i denna enhets funktion.

Formaliseringen av avdelningens regelverk är grunden för ett effektivt fungerande. Som ett resultat är det nödvändigt att utveckla interna regler för avdelningen.

Ungefärlig sammansättning av bestämmelserna för finansavdelningen:

• Regler för bildande av budgetar;
• Regler för samordning av betalningar;
• Arbetsbeskrivning för chefen för finansavdelningen;
• Arbetsbeskrivning för en specialist på finansavdelningen.

Alla dessa föreskrifter finns beskrivna eller inkluderade som bilagor i dokumentet Treasury Regulations.

Denna bestämmelse är ett internt regleringsdokument som har följande struktur:

1. Organisatorisk och funktionell struktur för finansavdelningen. Vanligtvis är en organisationsstruktur ett organisationsschema som belyser positioner och beskriver deras funktioner. För HR-planeringsändamål är det användbart att visa information om antalet personalenheter (befintliga och planerade) på ett diagram.
2. Struktur- och bemanningsnivåer för finansavdelningen. Denna information genereras i regel i form av en tabell med obligatorisk uppgift om namn, befattningar, antal nuvarande och vakanta personalenheter.
3. Treasury-avdelningens huvudsakliga mål och mål. I detta avsnitt av regelverket beskrivs de mål som formulerats med hänsyn till företagets utvecklingsstrategi och de uppgifter som behöver lösas för att nå dem.
4. Proceduren för interaktion mellan anställda på finansavdelningen. Vanligtvis finns det en intern procedur för interaktion - mellan enskilda anställda och (eller) strukturella divisioner av företaget och en extern - med individer (till exempel särskilt stora kunder) eller statliga (kommersiella) organisationer. Förfarandet för interaktion utvecklas med hänsyn till företagets organisationsstruktur som helhet, funktionerna och uppgifterna för dess andra divisioner, etablerade principer och traditioner.
5. Förfarandet för att lösa konfliktsituationer. Förfarandet för att överklaga eller uttrycka oenighet längs kedjan "generell direktör - ekonomidirektör - avdelningschef - ordinarie anställd" föreskrivs i detalj. Detta gäller alla frågor och förslag (mottagna uppdrag, fattade beslut, oproportionerlig ersättning, belöning eller bestraffning), inklusive innovativa sådana, som kan uppstå både för den anställde och hans närmaste chef.
6. Ett system med indikatorer som låter dig utvärdera avdelningschefens och finansavdelningens arbete. Det här avsnittet innehåller listor och beskrivningar av indikatorer, vid uppfyllelse av vilka arbetet hos finansdirektören och hans underordnade anses vara framgångsrikt. Indikatorer måste vara specifika och mätbara.
7. Slutbestämmelser. Denna del anger förfarandet för samordning och godkännande av bestämmelserna, dess giltighetstid, förfarandet för att göra ändringar, bekanta med de anställda med bestämmelserna och förfarandet för dess lagring.

Ansvar för en ekonomichef

Ekonomistyrning är idag ett system av principer och metoder för att utveckla och genomföra ledningsbeslut relaterade till bildande, fördelning och användning av finansiella resurser och kassaflöde. Som ett resultat kan ekonomichefens roll i företagets ledningssystem förändras beroende på de specifika uppgifter som finanstjänsten står inför.

En finanschef, vars ansvar är begränsat till deltagande i finansverksamheten och budgetprocessen, övervakning och analys av företagets verksamhet, forskning om tillämpligheten av vissa finansiella instrument, spelar en viktig roll för att säkerställa företagets nuvarande verksamhet och utveckling.

För att effektivt lösa olika problem i pågående verksamhet används olika verktyg och regler, allt från Excel-kalkylblad till moderna specialiserade mjukvaruprodukter med den bredaste funktionaliteten som tillåter utökad funktionalitet enkelt och "smärtfritt" för användaren.

Beroende på specialisering och aktivitet kan listan över arbetsuppgifter för en finanschef variera från kassaflödeshanteringsfunktioner till ett system för att övervaka företagets finansiella ställning och implementera funktionen att hantera relationer med motparter. Följaktligen måste arbetsbeskrivningen innehålla en fullständig lista över ansvar och befogenheter, vilket säkerställer fullständigheten av den funktion som utförs av en specifik ekonomichef i en given organisation.

Det är meningslöst att ge ett specifikt exempel på en arbetsbeskrivning, eftersom det är omöjligt att tillhandahålla hela listan över ansvarsområden, precis som det är omöjligt att beskriva hela utbudet av redovisningsuppgifter för ett företag. I varje specifikt företag är förvaltningsredovisning individuell, och följaktligen är uppsättningen av funktioner för den anställde som tillhandahåller denna redovisning individuell inom varje företag.

Du kan dock ge en allmän struktur på arbetsbeskrivningen. I allmänhet bör den bestå av följande avsnitt:

1. Allmänna bestämmelser– beskrivning av handlingen, befattningen, vem som tillsätter den anställde till denna tjänst m.m.
2. Kvalifikationskrav.
3. Jobbansvar. Detta avsnitt bör vara det mest kompletta uttalandet av alla möjliga uppgifter som utförs av en specialist.
4. Kriterier för framgångsrikt utförande av arbetsuppgifter. Detta avsnitt är ganska svårt att fylla i, eftersom det inte alltid är möjligt att formulera dessa kriterier. I detta avsnitt är det meningsfullt att endast beskriva de kriterier vars genomförande kan övervakas och objektivt bedömas.
5. Specialisträttigheter. Detta avsnitt beskriver företagets ansvar gentemot specialisten. Detta inkluderar snabb utbetalning av löner, organisation av arbetsplatsen och teknisk infrastruktur, överensstämmelse med sanitära standarder, etc.
6. Rättigheter och skyldigheter för en chef. Denna paragraf kompletterar den föregående den innehåller förtydliganden av ansvar och befogenheter för specialistens närmaste handledare.
7. Specialistens ansvar. En klausul som beskriver vad den anställde är direkt ansvarig för och innehåller information om eventuella påföljder för underlåtenhet att fullgöra tjänsteuppgifter.

Nyckeln till en högkvalitativ arbetsbeskrivning för en ekonomichef är den tydligaste och mest fullständiga beskrivningen av alla punkter, vilket kommer att minska handlingsutrymmet för skrupelfria medarbetare. Endast sådana instruktioner kommer att säkerställa den anställdes effektiva arbete, hans interaktion med chefen, med andra anställda och avdelningar i företaget, och verksamheten i företaget som helhet.

Finansdirektörens ansvar

Ekonomidirektören hanterar inte bara den aktuella tjänsten utan hanterar även företagets kassaflöden, bildar en investeringspolicy och förser företagets högsta ledning med snabb och tillförlitlig information om organisationens kassaflöde. Ansvaret för denna chef beror till stor del på särdragen för både verksamheten i sig och egenskaperna hos företagets ledningssystem.

Ansvaret inkluderar följande:

• Organisation av förvaltningen av rörelsen av monetära resurser i ett företag och reglering av motsvarande relationer som uppstår mellan ekonomiska enheter under marknadsförhållanden, för att mest effektivt använda alla typer av resurser i processen för produktion och försäljning av produkter (arbeten, tjänster ) och få maximal vinst.
• Säkerställa företagets kapitalstabilitet genom att utveckla en kassagenererande strategi för företaget.
• Hantering av företagets budgetprocess, deltagande i utvecklingen av projekt och ekonomiska planer för företaget.
• Övervakning av genomförandet av ovan nämnda indikatorer av avdelningar.
• Val av optimala källor för finansiering av företagets verksamhet genom att analysera finansmarknaden och effektiviteten av tillämpligheten av en viss källa för vissa typer av aktiviteter.
• Bildande av företagets investeringspolicy, analys av effektiviteten av kapitalinvesteringar.
• Genomföra en analys av företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter, utveckla metoder som syftar till att säkerställa effektiviteten i företagets verksamhet (optimering av omsättning, ökad lönsamhet, kostnadshantering, etc.).
• Redovisning av kassaflöden och rapportering om resultat av aktiviteter i enlighet med finansiell redovisning och rapporteringsstandarder, tillförlitligheten av finansiell information, kontrollerar korrektheten i utarbetandet och utförandet av rapporteringsdokumentation, aktualiteten i dess tillhandahållande till externa och interna användare.
• Leder ekonomiavdelningens anställda.

Utövarens förståelse av sina rättigheter och skyldigheter beror på instruktionernas fullständighet. Närvaron av instruktioner gör att du kan undvika problematiska situationer som är förknippade med olika tolkningar av deras uppgifter av den anställde och hans ledning. Arbetsbeskrivningen kan innehålla följande avsnitt:

1. Allmänna bestämmelser– beskrivning av handlingen, befattningen, vem som tillsätter den anställde till denna tjänst m.m.
2. Kvalifikationskrav. Detta avsnitt formulerar kraven för utbildningsnivån för en specialist i denna position, och beskriver också den uppsättning färdigheter som krävs för att utföra arbetsuppgifter.
3. Jobbansvar. Detta avsnitt bör vara det mest kompletta uttalandet av alla möjliga uppgifter som utförs av en specialist.
4. Kriterier för framgångsrikt utförande av arbetsuppgifter. Detta avsnitt är ganska svårt att fylla i, eftersom det inte alltid är möjligt att formulera dessa kriterier. Det är vettigt att endast beskriva de kriterier vars uppfyllelse kan övervakas.
5. Specialisträttigheter. Företagets ansvar gentemot specialisten beskrivs. Detta inkluderar snabb utbetalning av löner, organisation av arbetsplatsen och teknisk infrastruktur, överensstämmelse med sanitära standarder, etc.
6. Rättigheter och skyldigheter för en chef. Denna punkt kompletterar den föregående. Den innehåller förtydliganden av uppgifterna och befogenheterna för specialistens närmaste handledare.
7. Specialistens ansvar. En klausul som beskriver vad den anställde är direkt ansvarig för och innehåller information om eventuella påföljder för underlåtenhet att fullgöra tjänsteuppgifter.

Låt oss som exempel ge ett av alternativen för arbetsbeskrivningen för en ekonomidirektör, men vi vill notera att instruktionerna för varje chef måste anpassas till särdragen i företagets verksamhet.

Arbetsbeskrivning för ekonomichefen

JAG GODKÄNDE

vd

Efternamn I.O. ________________

"_______"_____________ ____ G.

1. Ekonomidirektörens ansvar. Allmänna bestämmelser.

1. Denna arbetsbeskrivning beskriver ekonomidirektörens arbetsuppgifter, rättigheter och skyldigheter.

1.1. Denna tjänst klassas som chef.

1.2. Utses endast på order av generaldirektören.

1.3. Rapporterar direkt till generaldirektören.

1.4. I hans frånvaro utförs det funktionella ansvaret av en chef som är behörig att utföra ekonomidirektörens uppgifter av generaldirektören.

1.5. Till tjänsten som chef för detta område kan en person med högre ekonomisk utbildning och minst 5 års erfarenhet av chefsbefattningar utses.

1.6. Ekonomichefen måste veta:

• Ryska federationens lagstiftning, företagets stadga, företagets reglerande rättsakter, såväl som andra reglerande rättsakter som reglerar dess verksamhet;
• säkerhetsåtgärder, brandsäkerhetsregler, såväl som industriell hygien och sanitet, arbetarskydd, order och instruktioner från ledningen, samt metodologiska rekommendationer för att organisera ditt eget arbete;
• metodik för att organisera den finansiella och ekonomiska verksamheten i ett företag, såväl som utarbetande av planer, prognostiserade saldon, budgetplanering, registrering och utveckling av planer för försäljning och produktion av produkter, planering av vinst och förlust;
• verktyg, förfarandet för att bedöma och analysera finansiella tillgångar, prognostisera lönsamhet och risker, förfarandet för att låna ut till ett företag, söka efter medel och investeringar för ett lån;
• förutsäga effektiviteten av investeringar och fördelning av företagets kapitalbildande resurser;
• metoder för att förbereda bokslut, Ryska federationens skattesystem, samt förfarandet för att förbereda redovisning och finansiella rapporter.

1.7. I hans frånvaro överförs denna direktörs uppgifter till en person som är bemyndigad av generaldirektören.

2. Ekonomidirektörens arbetsuppgifter

Arbetsbeskrivningen innehåller arbetsuppgifter:

2.1. Hantera företagets finansiella resurser, samt omfördelning av budgeten för att uppnå maximal effektivitet i produktionen, processer för marknadsföring av varor och tjänster, samt minska kostnaderna, identifiera de huvudsakliga finansieringskällorna för produktion och underhåll av företaget;

2.2. Genomföra förhandlingar, korrespondens och nödvändigt pappersarbete med kommersiella enheter, banker, kredit- och investeringsinstitut, samt olika tredje organisationer för att identifiera potentiella källor till utlåning, finansiering, medfinansiering och investeringar.

2.3. Genomföra en analys av företaget utifrån ovanstående och ekonomiska tillstånd, revision, vertikal-horisontell analys, trendanalys, beräkning av finansiella nyckeltal och indikatorer.

2.4. En studie av alla typer av företagskostnader, inklusive energikostnader, verktyg, inköp av råvaror eller varor, samt provisioner, transport- och produktionskostnader.

2.5. Utveckla en affärsplan för ett företag tillsammans med andra chefer och anställda eller självständigt, samt säkerställa budgetplanering, fördelning av budgetmedel, övervaka genomförandet av budgetkrav.

2.6. Kontroll över genomförandet av planer och budgetar, spendering av lånade och budgetmedel.

2.7. Analys av företagets huvudsakliga indikatorer: kontantinbetalningar till byteskontot och kontantbetalningar för alla typer av företagets produkter, intäkter från företagets egna finansiella aktiviteter, räntekostnader på lån, betalning eller mottagande av utdelningar, kostnader i samband med investeringar och investeringar av företagets monetära resurser.

2.8. Utveckling av förslag för att förbättra företagets produktivitet, minska företagets kostnader, samt förhindra uppkomsten av onödiga kostnader och utgifter och öka effektiviteten i riktningspolicyn.

2.9. Bildande av ett företags investeringspolicy baserad på att studera marknadsläget, analys av utbud och efterfrågan, investeringarnas effektivitet samt lönsamhet och potentiella intäkter från olika företag, med hänsyn tagen till riskförsäkring, olika betalningsvillkor och politiska villkor för investerare.

2.10. Kontroll över snabb mottagning av medel från budgetinkomstposter, samt utförande av bank- och rapporteringstransaktioner inom en given tidsram, betalning av räkningar och räntor på lån, betalning av medel till anställda för löner, överföring av skatter i sätt som fastställts av Ryska federationens lagstiftning.

2.11. Utveckling och fastställande av riktningar för företagets skattepolitik.

2.12. Fullständig vägledning om utveckling av olika finansiella och redovisningsdokument för ett företag, inklusive dokument som inte är fastställda i lag.

2.13. Kontroll över upprättande och genomförande av rapporteringsunderlag, samt upprättande av bokslut för ledning och berörda myndigheter, preliminär avstämning av dokument med det faktiska läget.

3. Ekonomidirektörens rättigheter

Arbetsbeskrivningen garanterar honom rättigheterna:

3.1. Kräv att generaldirektören tillhandahåller alla villkor för att effektivt kunna utföra sina egna officiella uppgifter.

3.2. Föreslå och överlämna för styrelsen förslag till förbättring av produktionsprocessen, samt dokumentflödet, inom deras kompetens.

3.3. Identifiera brister i produktionsprocessen, såväl som, inom ramen för hans ansvar, företagets aktiviteter och föreslå ledningsmetoder och sätt att eliminera eller förhindra dem.

3.4. Underteckna och utfärda order, instruktioner och andra interna dokument från företaget inom sin egen kompetens.

3.5. Få de nödvändiga dokumenten för att framgångsrikt utföra arbetsuppgifter.

3.6. Representera anställda för uppmuntran eller disciplin i de fall den egna auktoriteten inte räcker till för att uppmuntra och disciplinera.

3.8. Ta en aktiv del i utvecklingen av alla relevanta dokument, planer och andra dokument relaterade till företagets direkta verksamhet.

3.9. Samordna och godkänna underordnades arbetsuppgifter inom den egna myndigheten.

3.10. Förbättra dina egna färdigheter.

4. CFO:s ansvar

Arbetsbeskrivningen definierar hans ansvar för:

4.1. Avslöjande av affärshemligheter, överföring av finansiell information till tredje part, vilket leder till material- och bildförluster för företaget.

4.2. Underlåtenhet att fullgöra eller försumligt fullgöra sina officiella plikter, samt passivitet vid identifiering av underordnades bristande eller försumliga fullgörande av officiella skyldigheter.

4.3. Att orsaka materiell skada eller skada på företagets image som ett resultat av utförandet av officiella uppgifter.

4.4. Brott mot Ryska federationens lagar som begicks under utförandet av officiella uppgifter.

4.5. Underlåtenhet att följa arbetarskyddsregler, arbetsföreskrifter och disciplin, industriell hygien och sanitetsregler, brandsäkerhetsregler och industrisäkerhetsbestämmelser.

GICK MED PÅ:

Allmän
Regissör: __(signatur)____ _______(fullständigt namn)____________

Chef
juridisk avdelning: __(signatur)____ _______(fullständigt namn)____________

Jag har läst instruktionerna: __(signatur)____ _______(fullständigt namn)____________