Nackdelar med decentralisering. Finansiell tjänst: för- och nackdelar med centralisering

På många områden i livet finns begrepp som centralisering och decentralisering.

Dessa begrepp kom in på den skrivna engelskan i början av 1800-talet, när en fransk politiker för första gången i sin artikel beskrev den existerande centraliseringen av den byråkratiska makten och medborgarnas ansträngningar för att decentralisera statliga funktioner. Under 1800- och 1900-talen. idéerna om frihet och decentralisering nådde sin höjdpunkt tack vare anarkisternas politiska rörelser.

I början av 1900-talet. som svar på centraliseringen av ekonomiska krafter och politisk makt växte en decentralistisk rörelse fram. Hans huvudbudskap var att skylla industriproduktionen för förstörelsen av medelklassens butiksägare och små fabriker, och att främja idén om att öka möjligheten att äga fastigheter och återgå till livet i liten, lokal skala.

Inom ramen för en systemansats bör decentralisering förstås som en sådan omorganisation av pågående processer inom systemet, där en betydande del av dem överförs till en lägre nivå i hierarkin. Detta är med andra ord överföring av befogenheter och ansvar för beslutsfattande från centrum till andra, mindre betydelsefulla organisationer, samtidigt som rättigheterna och befogenheterna för motsvarande centrum begränsas.

Beskriv decentralisering med enkla ord

Enkelt uttryckt är decentralisering omfördelning av makt. All makt som bara centrum hade börjar spridas över regionerna till platser.

Under förhållanden av decentralisering utvidgas och förstärks rättigheterna, befogenheterna och kapaciteten för lokaliteter, departement, regioner, autonomier och republiker. Det vill säga, om alla beslut fattades på ett ställe av ledaren, chefen, chefen, direktören eller chefen, då med decentralisering får underordnade också viss makt, vilket befriar deras ledning från vissa funktioner.

Och ännu enklare - makten som tillhörde en person, under decentraliseringsförhållanden, börjar tillhöra många människor.

Decentralisering – information från Wikipedia

Decentralisering i produktionen

I ett företag kännetecknas decentralisering av graden av makt som chefen för organisationen har. Stark centralisering i ett företag är en uttalad enhet av kommando. I sådana organisationer är som regel den främsta framgångsfaktorn hög disciplin, och beslutsfattande sker hela tiden på samma sätt, enligt ett standardscenario.

Moderna marknadsrelationer kräver dock flexibilitet och effektivitet i beslutsfattande relaterade till frågor om produktförsäljning, kundservice och utveckling av företagets taktik. Nuvarande affärsförhållanden visar att de mest livskraftiga och konkurrenskraftiga organisationerna är de med en högre grad av decentralisering. Under villkoren för en sådan kraftdistributionsstruktur har anställda som är involverade i försäljning av varor och tjänster befogenhet att självständigt fatta nödvändiga ledningsbeslut.

Vanligtvis löser en chef på ett decentraliserat företag, utan samordning med den högsta ledningen, snabbt nya problem, och säkerställer därmed en ökning av produktionsprocessernas hastighet och genomförandet av reaktioner på externa faktorer. Detta har en gynnsam effekt på det slutliga produktionsresultatet.

I decentraliserade företag spelar kollektiva beslut en betydande roll. Det händer ofta att för att lösa den aktuella situationen krävs åsikter från specialister från olika yrkesområden, och med ett integrerat förhållningssätt till problemet hittas en rimlig väg ut ur den nuvarande situationen. Ett balanserat kollektivt beslut kan vara ett effektivt verktyg för att hantera nya problem.

Företag med den beskrivna ledningsstrukturen har följande egenskaper:

• beslut som fattas av lägre hierarkiska strukturer är mer betydelsefulla;
• utförandet av organisatoriska funktioner sker i enlighet med de beslut som fattas av avdelningarna;
• kontroll från central ledning över de lägre hierarkiska strukturernas handlingar är ganska låg.

En hög grad av decentralisering i ett företag bidrar till:

• öka chefernas ledningsförmåga;
• öka kompetensen för konkurrenskraft under moderna marknadsförhållanden, främja ekonomisk tillväxt och förbättra arbetsproduktiviteten;
• ledningens oberoende, med början från mellanledningen, för att lösa nya problem, vilket leder till medvetenhet och bedömning av deras eget bidrag till att uppnå resultat och är en betydande ytterligare motivation för deras arbete.

Decentralisering i ekonomin

En marknadsekonomi måste vara delvis decentraliserad, eftersom den kännetecknas av en fri regim av ekonomisk verksamhet för medborgare och deras föreningar som inte är beroende av regleringar och instruktioner från ovan.

En decentraliserad ekonomi under marknadsmässiga förhållanden bör inte belastas med en av centret fastställd regeringsplan, som ovillkorligen måste genomföras. Istället för en obligatorisk sådan finns en rådgivande prognosplan som departementet erbjuder till regionerna. Det finns inte bara en begränsning av rättigheterna för centralstaten eller annan styrande apparat, utan också en delegering av planerings- och ledningsbefogenheter till ekonomiska enheter, vilket ger oberoende i beslutsfattande, såväl som i taktiken och strategin för deras handlingar.

Men för att undvika kaos och fullständig oenighet måste en marknadsekonomi kontrolleras och styras, så fullständig decentralisering av ekonomin är varken möjlig eller önskvärd. Landets ekonomi måste ha ett system av ekonomiska beteenderegler som är gemensamt för alla deltagare i den ekonomiska processen.

Decentralisering i regeringen

Processen att sprida makten från centrum till regioner och etablera lokalt självstyre genom att få en del av makten från centralregeringen är decentralisering.

Denna mekanism är fördelaktig i fallet med ett harmoniskt förhållande mellan centrum och regionerna. Decentralisering i förvaltningen är överföringen av ansvaret för planering, förvaltning och resursanvändning från statsapparaten till lägre nivåer.

Decentralisering är nära relaterad till fördelningen av funktioner (eller uppgifter) bland de lägsta nivåerna i samhällsordningen som är kapabla att utföra dem.

Subsidiaritetsprincipen– en av de viktigaste principerna för att fördela socialbidrag efter behov mellan avdelningar. Det är denna princip som ligger till grund för den europeiska stadgan för lokalt självstyre. Ett viktigt faktum är att inte alla ledningsfunktioner bör flyttas lokalt.

Baserat på subsidiaritetsprincipen är decentralisering värt besväret om det är oerhört viktigt för att uppnå de uppsatta målen och det finns garantier för att de genomförs effektivt och förbättrar förvaltningens kvalitet.

Skillnader mellan decentralisering och federation

En decentraliserad stat, där den centrala maktapparatens befogenheter till stor del överförs till dess beståndsdelar, intar en mellanplats mellan enhets- och federala stater. Det liknar i viss mån statens federala struktur, som består i att ge den administrativa-territoriella enheten rätten att lagstifta, vara ekonomiskt oberoende, såväl som den möjliga närvaron av autonomi i dess sammansättning.

Men det finns betydande skillnader mellan dessa två styrsystem.

Federalismär ett regeringssystem där både den nationella regeringen och den regionala regeringen har makt. Här finns ett konstitutionellt erkännande av regionernas autonomi med skydd mot angrepp på deras suveränitet från centralregeringen.

Det kan vara en del av politiken för både en enhetlig och en federal stat. Decentralisering ger regionernas autonomi i enlighet med antagna lagar den högsta makten kan bestämma när och vilka befogenheter som ska överföras till regionerna, och kan ta tillbaka dem när som helst. I det här fallet överförs de flesta av de skatter som samlas in i administrativa-territoriella enheter till den centrala administrationen, regionernas befogenheter är små och allt måste frågas från huvudledningen.

För- och nackdelar med decentralisering

Fördelar

• Att stärka den lokala demokratin. Avdelningschefer har en betydande mängd information om lokala förhållanden för att fatta beslut. Det finns inga kostnader för dess överföring från central ledning allt sker på lokal nivå.
• Genom att förbättra den socioekonomiska utvecklingen, med hänsyn till socioterritoriella intressen, anpassas politiken mer exakt med hänsyn till framväxande förhållanden.
• Lokala chefer fattar snabbare beslut, vilket är mest attraktivt för kunderna. Ledarnas aktiviteter är mest effektiva på grund av att de kan ta initiativ, skaffa värdefull erfarenhet genom försök och misstag och utveckla chefstalang. Marken växer fram för odling av nya administratörer och duktiga tjänstemän. Förvaltningskostnaderna minskar.
• Säkerställa frihet och mänskliga rättigheter genom partiernas opposition.
• Fokusera kunskaper och färdigheter hos högsta ledningen på strategiska planeringsfrågor genom att överföra bördan av den dagliga problemlösningen till fältchefer.
• Låter dig skapa ett mer flexibelt regelsystem utan den byråkrati som är karakteristisk för centraliserad förvaltning.

Brister

• Att fatta inkompetenta beslut av avdelningschefer på grund av bristande information, bristande överensstämmelse i mål mellan avdelningar osv.
• Duplicering av utförda funktioner.
• Minskad lojalitet till andra delar av helheten.
• Separering av delar, vilket leder till konflikter och försvagning av kontrollen.
• Förekomsten av en tendens att dra den kontrollerade processen in i anarki och oordning.

Följaktligen återspeglar decentralisering tydligt arten av relationerna mellan chefer på olika nivåer i ledningssystemet, oavsett om det är något område av ekonomisk aktivitet, ett företag, en ekonomi eller en stat. Detta är en ny ledningskvalitet som gör att du kan komma så nära ett positivt resultat som möjligt.

Betydelsen av decentralisering ligger i omöjligheten att lösa alla frågor som uppstår från avdelningar från ett enda centrum. För att uppnå detta fördelas befogenheter mellan strukturella enheter som har tillräcklig förmåga att lösa sina egna problem.

Fördelar med centralisering

De viktigaste fördelarna med ett system med en centraliserad struktur är följande:

1. Hög mobiliseringsförmåga.

Eftersom i ett centraliserat system ett beslut som fattas på hög nivå är bindande för alla delsystem på lägre nivå, kan systemet mobilisera alla sina resurser för att lösa komplexa problem som kräver en kraftfull reaktion, till exempel för att stöta bort aggression eller lösa på kortast möjliga tid sådana uppgifter som kräver spänning och samordnat arbete av ett gigantiskt antal delsystem.

2. Relativt kort reaktionstid på påverkan (inre eller yttre).

Detta bestäms främst av det faktum att i en centraliserad struktur är "avståndet" från delsystemet på lägre nivå till det centrum som fattar beslut som är obligatoriska för alla delsystem relativt litet. Det är sant att ovanstående inte är sant för några centraliserade system. Om antalet nivåer är stort, så är för det första den väg som informationen korsas mot centrum avsevärd, och för det andra introducerar delsystemen på varje nivå sitt eget "brus" och informationen förvrängs, åtminstone i en liten del . Därför kan informationen som når den centrala ledningsnivån inte överensstämma med det faktiska läget och följaktligen kan centret fatta beslut som är otillräckliga för situationen och kan skada hela systemet på grund av utfärdandet av olämpliga eller helt enkelt dumma kommandon . Vi kan säga att hierarkiska strukturer med fler än fem till sju nivåer är instabila just för att det blir för mycket förvrängning av information när den överförs genom nivåerna. För organisatoriska system är det möjligt att minska bullernivån som introduceras genom att använda datorinformationssystem. Då har den centraliserade ledningsstrukturen möjlighet att växa under en tid. Målet med att bevara det centraliserade administrativa systemet i vårt land var att tjänas av försöket, som misslyckades på 70-talet, på grund av den allmänna oordningen, att skapa ett enhetligt automatiserat kontrollsystem som täcker alla nivåer av ledning. Dessa. detta försök var sedan sent och kunde inte förverkligas just på grund av det redan utökade flernivåsystemet.

3. I ett centraliserat system är det ganska enkelt att implementera processer för informationsinteraktion (koordinering av åtgärder på lägre nivå)

I ett hierarkiskt system skapas en grundläggande möjlighet för global optimering av styrningen av systemet som helhet.

Faktum är att behärskning av hela bilden av angelägenheter i systemet gör det möjligt för centret att utan några särskilda svårigheter (vem kan invända mot det?) organisera en förvaltning som är optimal ur hela systemets synvinkel. I det här fallet kan centret tillåta funktion av alla delsystem som inte är i ett optimalt läge (med subventioner), och i vissa fall till och med gå till eliminering av delsystem för att systemet ska existera som helhet. (Allt detta är dock bra om beslut fattas av ett kompetent och informerat center.) Tyvärr bidrar ett centraliserat system generellt sett inte till att få in en kompetent ledare i centrum. För att göra detta måste du skapa regler för att marknadsföra de smartaste till toppen. Men det finns fortfarande ett visst "schema" - demokrati i ett utvecklat samhälle.

Från de givna grundläggande egenskaperna kan du bilda ett ganska stort antal privata fördelar med centraliserade strukturer, som du kan tillämpa i ditt liv och aktiviteter:

1.1 För en utvecklande organisationsstruktur med snabb systemtillväxt, växer olika delsystem med olika hastigheter, stark och kompetent centraliserad ledning kanske inte tillåter att vissa delsystem utvecklas på bekostnad av andra eller på bekostnad av organisationens mål som helhet.

1.2. Centraliserad ledning under förhållanden med brist på kvalificerad personal inom förvaltningsområdet gör det möjligt att mer effektivt använda kunskapen och erfarenheten hos de yrkesverksamma som är tillgängliga, och installera dem överst i ledningshierarkin.

Nackdelar med centralisering

Relativa nackdelar med centraliserade strukturer:

1. I allmänhet är systemets anpassningsförmåga (oflexibilitet) otillräckligt hög.

För att omorganisera systemet måste delsystemen "övertyga" systemets centrala länk om detta behov, som ofta tror att det är de som har fullständig information och förståelse för problemen. Med tanke på att nivåerna i ett "stort" centraliserat system introducerar sitt eget informationsbrus, och centret kanske inte får objektiv information om delsystemens tillstånd, kanske en sådan tro inte är framgångsrik. I organisationssystem, till exempel, som vår tidigare socialistiska stat, blev perestrojka möjlig först 1985, när förutsättningarna för att förändra systemet för att styra den nationella ekonomin var mogna (och till och med övermogna), och ledare, infekterade med den relativa friheten av ”töet”, hade vuxit till maktens ålder » 60-talet. Fram till i år har alla försök att ändra ledningsstrukturen misslyckats.

2. Relativt låg systemtillförlitlighet.

Eftersom centret i slutändan är ansvarigt för allt, och det är också det mest informerade, leder förstörelsen av centret, överbelastning eller haveri till desorganisering och till och med förstörelse av systemet som helhet. En säker lösning på problemet kan betraktas som ett ökat skydd av centrum från yttre aggressiva influenser och en ökning av redundans i kommunikationsmedlen.

3. Starkt beroende av hela systemets beteende av centrets beteendeegenskaper.

Eftersom centret fattar beslut som är bindande för alla delsystem, beror systemets beteende avgörande på den centrala länkens "läskunnighet" eller arten av idén som implementeras av den centrala instansen. Man kan till och med säga att ett centraliserat system har karaktären av ett objekt som är i centrum för systemets kontroll (i socioekonomiska system, kom ihåg Lenin, Stalin, Chrusjtjov, Brezjnev. - Så psykologin hos en viss politisk person är avsevärt förändrat statens karaktär och dess beteende på den internationella arenan).

I naturliga centraliserade system bär kärnan alltid de viktigaste beteendemässiga "generna", som bestämmer "spelreglerna" för andra delsystem i systemets interna miljö som helhet. Det finns många exempel.

Den senaste tidens händelser relaterade till obehörig åtkomst till data och informationsläckor är på allas läppar. Det räcker med att till exempel påminna om historien om förskingringen av 4,9 miljarder euro av bankhandlaren Jerome Kerviel från Societe Generale, vilket blev möjligt (enligt en version) på grund av en otillräckligt tydlig maktfördelning. Exempel på läckor av personuppgifter från klienter från olika organisationer och statliga organ finns ännu närmare oss - databaser med mobiltelefonnummer, passdata, bilskyltar och personlig information om deras ägare och till och med information om privatpersoners och juridiska personers inkomster. enheter kan köpas nästan i vilken underjordisk passage som helst.

Det råder ingen tvekan om att alla dessa läckor orsakade stora förluster, både direkta och anseende för de företag som var ägare till den avslöjade hemliga informationen. De flesta av dessa förluster orsakas av obehörig åtkomst till information från anställda i de organisationer som berörs av dessa läckor.

Nu när, enligt analyscentret Perimetrix, 100 % av organisationerna har antivirusskydd och brandväggar, men endast 24 % har läckageskydd, kommer uppgiften att skydda mot insiderhot att aktualiseras för många företag.

Ett av sätten att bekämpa obehörig åtkomst är att införa en förebild för tillgång till data och informationssystem. Och medlen för att implementera denna modell är IdM-klassprodukter (Identity Management).

Den rollbaserade åtkomstkontrollmetoden styr användarnas åtkomst till informationssystem baserat på typen av deras aktiviteter i dessa system. Användningen av denna metod innebär att definiera roller i systemet. Begreppet roll kan definieras som en uppsättning handlingar och ansvar förknippade med en viss typ av aktivitet. Istället för att specificera alla åtkomsttyper för varje användare till varje objekt räcker det alltså att ange objektåtkomsttypen för rollen. Och användare anger i sin tur sina roller. En användare har åtkomst specifik för rollen som de tillhör.

Som ett resultat av att använda denna modell minskar sannolikheten för ett insiderhot, eftersom endast anställda som har rätt till det på grund av sitt medlemskap i en viss roll som deras position är knuten till har tillgång till information som är potentiellt intressant för möjliga tjuvar . Naturligtvis, om en insider har laglig tillgång till sekretessbelagd information i enlighet med sina officiella rättigheter, kommer hans handlingar att vara mycket svåra, men detta är ett ämne för en separat artikel.

Men fördelarna med att implementera en IdM-lösning i ett företag är inte begränsade till att minska sannolikheten för ett insiderhot.

Fördelarna med att implementera en lösning av denna klass är välkända, dessa är:
. Att minska den kostsamma tid som anställda på IT-avdelningen tvingas lägga på:
- skapa konton och utfärda motsvarande rättigheter till dem i olika IT-system vid anställning av anställda,
- ändring av anställdas rättigheter när de flyttas till en annan position eller byter arbetsuppgifter
- blockering av konton när en anställd går på semester (förresten, i många organisationer har det ännu inte blivit normen att utföra denna grundläggande åtgärd)
- radera eller blockera anställdas konton vid uppsägning
- Återställning av glömda lösenord (det finns bevis för att i stora organisationer med strikta krav på regelbundenhet att byta lösenord, går upp till 60 % av tiden för lokala administratörer på att återställa glömda lösenord).
Minskar påtvingad stilleståndstid för anställda vid anställning och förflyttning från befattning till befattning. Kom ihåg hur du själv väntade i flera dagar (och den olyckligaste i flera veckor) på att upptagna administratörer skulle skapa ett konto så att du kunde logga in på arbetsstationen och företagets nätverk, en inloggning till din e-post, ett elektroniskt pass till en byggnad eller våning, en kontorsnummer telefon etc. Men alla dessa åtgärder skulle kunna utföras i ett steg automatiskt vid anställning av en anställd, om en IdM-klasslösning hade implementerats på företaget.
Minska anställdas stilleståndstid vid byte av lösenord. Proceduren för att byta lösenord är generellt sett en känslig punkt i stora företags arbete - det tar mycket tid från administratörer, som vi nämnde i den första punkten i vår lista. Men för företaget resulterar detta i en dubbel förlust, eftersom det också har en dålig effekt på användarna. Jag minns hur en anställd i en viss organisation hade tråkigt i två dagar framför en frånkopplad dator, för efter en hektisk helg hade han helt glömt lösenordet han hade ställt in i fredags dagen innan. Och upptagna administratörer hade inte tid att komma till den här användaren, eftersom han tydligen inte var den enda som ändrade sitt lösenord den fredagen i enlighet med företagets policy.
Att minska den tid under vilken en uppsagd anställd kan orsaka irreparabel skada på företagets informationstillgångar (radera eller blockera anställdas konton i alla IT-system kan göras i ett steg).
Eliminera möjligheten att en angripare kommer att använda en "bakdörr" i form av ett konto som lämnats efter av en anställd som lämnade för länge sedan. Vi har inga uppgifter om ryska företag, men studier utförda bland amerikanska företag för flera år sedan visade att i vissa stora företag är upp till 80% av alla konton "döda själar" - konton för långtidsuppsagda anställda.
Minimera ansträngningarna och minska tiden för att integrera nya applikationer i företagsmiljön.

Alla dessa listade förmåner som företag får efter implementering av IdM är välkända och har upprepade gånger diskuterats i den populära och specialiserade pressen. Vi har bara nämnt dem för att än en gång betona vikten av den här klassens beslut, och vi kommer inte att uppehålla oss längre vid detta ämne.

Ämnet för denna artikel är en så snäv aspekt av problemet som funktionerna i ett centraliserat och decentraliserat tillvägagångssätt vid implementering av IdM i ett företag.

PROS
Fördelarna med ett centraliserat tillvägagångssätt är ganska uppenbara. I första hand är Allmänhet i säkerhetspolicyer.

Standardisering är bra, jag tror att ingen av läsarna behöver övertygas om detta. Det är lättare att ta fram en policy som gäller alla avdelningar än att ta fram många policyer som var och en möter de individuella behoven hos en separat avdelning. Divisioner som följer en enda affärslogik är lättare att hantera. Detsamma gäller för att övervaka efterlevnaden av IT-säkerhetspolicyer.

Att implementera en enhetlig policy för hantering av användarkonton kan vara det första steget mot att utveckla en fullskalig och heltäckande säkerhetspolicy. Åtminstone kan detta stimulera utvecklingen av ett system av roller som motsvarar de anställdas arbetsuppgifter och anpassningen av alla regionala enheter (om några) till detta enda system.

Nästa logiska steg, när vi väl har definierat rollerna, skulle vara att kategorisera informationen i termer av vilken information (fil, applikation eller individuell applikationskapacitet) som ska delas med vilken roll. Och om åtkomst fortfarande är öppen, på vilken nivå - skrivskyddad, tillägg, ändring eller radering. Men kategorisering av information är ett separat stort ämne och att lösa detta problem är varken omfattningen av IdM eller ämnet för den här artikeln.

Minska kostnaderna för policyhantering
Att ta fram en säkerhetspolicy i sig är ingen lätt uppgift. Som framgår av föregående stycke ökar komplexiteten i uppgiften många gånger om det är nödvändigt att utveckla inte en utan flera policyer för regionala eller funktionella enheter. Men att utveckla och komma överens om många politikområden är fortfarande halva striden. Den verkliga huvudvärken börjar när man försöker övervaka dessa policyer eller behålla deras relevans. Förlusten av tid som tillsynsmyndigheterna spenderar på implementeringen av många policyer och förlusten av relevans för den insamlade informationen hotar att omintetgöra hela poängen med att implementera lösningen.

Konsoliderad analys av revisionsdata
Möjligheten att granska system som hanteras av IdM är ett viktigt lösningsalternativ. För företag som regelbundet utsätts för extern revision är det viktigt att tillhandahålla rapporter som försäkrar revisorer om att policyer (inklusive de som är relaterade till kontohantering) följs ordentligt. Automatisk insamling av data och tillhandahållande av konsoliderad rapportering om detta ämne är en stor lättnad för alla tjänster som är ansvariga för att tillhandahålla sådan information till revisionsorganisationen.

Och företrädarna för företagssäkerhetstjänsten måste själva veta om det fanns några försök att skapa nya användare på målsystemen som kringgår IdM. Faktum är att efter implementering av IdM tas hela bördan med att skapa nya användare i målsystem bort från administratörerna av dessa system. Alla nya konton skapas automatiskt efter att data om den nya användaren har lagts in i HR-avdelningens databas. Så fallet när administratören av målsystemet manuellt skapar ett nytt konto eller ändrar privilegierna för ett befintligt är en onormal situation.

Under avstämningsprocessen samlas data in om så kallade "föräldralösa" konton, det vill säga om de konton på målsystem för vilka ingen matchning hittades i den centrala förvarsdatabasen. Den inbyggda inkonsekvensrapporten visar all information om föräldralösa konton i en lättläst och analyserad form.

KONTRAS
Om fördelarna med det centraliserade tillvägagångssättet är ganska uppenbara, så är dess nackdelar inte så tydligt uttryckta, även om de också finns. Bland bristerna är förstaplatsen Otillräckligt beaktande av de lokala systemens särdrag.

Ja, att implementera ett enhetligt tillvägagångssätt på alla avdelningar är rätt metod. Det är lättare att hantera ett företag, eller, för att uttrycka det mindre brett, att implementera och övervaka en policy för hantering av åtkomsträttigheter om den är konsekvent på alla avdelningar. Men vi lever i den verkliga världen, och det är inte alltid möjligt att i praktiken genomföra det som verkar bäst utifrån ideologi. Låt oss föreställa oss en situation där ett företag köper ett annat företag. Det skulle vara omöjligt att kräva att det förvärvade företaget omedelbart övergår till nya försäkringar. I vissa fall kan detta förlama viktiga affärsprocesser. I det här fallet är det lättare att decentralisera hanteringen genom att skapa flera policyer (med hänsyn till lokala särdrag) och ge lokala administratörer ett verktyg som låter dem kontrollera implementeringen av dessa policyer. Och som ett strategiskt mål kan du planera ett gradvis övergivande av de applikationer och processer som är förknippade med lokala särdrag och, som ett resultat, en övergång till de policyer som antas i moderbolaget.

Och trots det finns fortfarande regioner med svaga kommunikationskanaler och avstämning med deras IT-system under IdM-förvaltning måste göras med jämna mellanrum. Vid en centraliserad förvaltningsmodell och svaga kommunikationskanaler kan detta skapa tillfälliga men känsliga problem.

Minskad reaktionshastighet
Om användarhanteringen utförs centralt är förseningar oundvikliga mellan en händelse i regionen (anställning / uppsägning / övergång till en ny position av en anställd) och reaktionen på den i centrum. Om en undersökning av en betrodd källa (som i regel är HR-avdelningens databas) genomförs en gång i minuten, kan svarshastigheten anses vara försumbar. Men i det här fallet ökar belastningen på kommunikationskanalerna med den undersökta regionen avsevärt, vilket kan vara kritiskt vid svaga kanaler. Om OK-databasen efterfrågas en gång om dagen, kan konsekvenserna av att till exempel inte blockera alla konton hos en uppsagd anställd snabbt nog vara väldigt olika, och bland dessa konsekvenser kanske det inte finns en enda trevlig.

Om snabba svar på nödsituationer anförtros till IdM-operatören i centrum och måste utföras, till exempel genom ett telefonsamtal från regionen, är denna metod inte tillräckligt snabb. Tid läggs på att ringa, beskriva de åtgärder som behöver utföras och på att manuellt utföra dessa åtgärder, vilket uppenbarligen är långsammare än automatiskt. Ett annat argument mot en sådan beredskapsmodell är att denna metod inte är tillräckligt tillförlitlig och säker, eftersom den inte är immun mot mänskliga fel och från angripare som kan ringa för en regional IdM-operatörs räkning och därmed vilseleda operatörens centrala IdM.

Fördelarna med en hybridmetod
Vi ser det bästa alternativet som en rimlig kombination av centraliserade och decentraliserade tillvägagångssätt. Det finns några saker som är bekvämare att göra från centrum. Dessa saker kan inkludera:
Centraliserad definition av säkerhetspolicyer. Det är till exempel mer korrekt att bestämma minsta längd och komplexitet för ett lösenord för alla IT-system från centrum, så att dessa regler är lika för alla regioner.
Regler för translitteration av namn (hur man konverterar det kyrilliska alfabetet, som används för att registrera anställdas namn och efternamn, till det latinska alfabetet).
Regler för att skapa kontonamn. Till exempel,<имя>.<фамилия>eller<первая буква имени>_<фамилия>.
Om ett företag har en bemanningstabell som är enhetlig för alla regioner, är det lämpligt att i centrum bestämma vilken position i bemanningstabellen som motsvarar vilken uppsättning befogenheter i IT-system (och följaktligen genom medlemskap i vilka grupper dessa befogenheter utövas).
Elektronisk dokumenthantering eller de delar av den där anställda från företagets huvudkontor är involverade.

Det finns några åtgärder som fortfarande är bekvämare att delegera till fjärrkontrollcenter. Genom att använda uttrycket "stilla" här menar jag att rörelsevektorn fortfarande bör riktas mot en större centralisering. Men än så länge, för många aktiviteter, kan endast allmänna riktlinjer definieras centralt, och genomförandet av dessa policyer kan anförtros lokal personal. Som ett exempel kan en IdM-produkt skapa ett medarbetarkonto i MS Active Directory och lägga till detta konto i lämplig grupp för befattningen. Men bara administratören som är ansvarig för servern kan tilldela rättigheter till den här gruppen för åtkomst till en specifik mapp eller fil som finns på en server i en avlägsen region.

Här bör också understrykas att själva skapandet av grupperna i målsystem också kan utföras centralt, men Identity Manager själv skapar som regel inga nya grupper. När ett konto läggs till i en grupp måste denna grupp redan vara skapad.

Ansvar som är vettigt att delegera lokalt kan också innefatta operativ övervakning av tillståndet för lokala resurser (vilket kan inkludera till exempel kopplingar för IdM och målsystem som är placerade på distans). Samtidigt rekommenderas att granska systemet centralt. Skälen till denna uppdelning är ganska uppenbara - övervakning ger operativ information om det observerade objektets tillstånd. Om vi ​​som ett resultat av övervakning får ett meddelande från övervakningssystemet att något inte fungerar som det ska (eller ännu bättre, att något håller på att gå sönder) har vi möjlighet att snabbt svara på denna signal. Det snabbaste svaret kan ges av den anställde som är närmast signalkällan. Därför bör alla meddelanden från regionalt övervakade system gå till den lokala administratörskonsolen. Till skillnad från övervakning är revision en bedömning av övervakade systems överensstämmelse med företagets regler och standarder. Eftersom standarder vanligtvis utvecklas centralt är det också lämpligt att övervaka efterlevnaden av dessa standarder från centrum.

Vad du ska titta efter när du väljer en IdM-lösning
För närvarande finns det många IdM-klasslösningar på marknaden från olika leverantörer. Lösningarna skiljer sig mycket åt i funktionalitet, så en potentiell köpare står inför en svår uppgift: hur man väljer en produkt, vilka kriterier är vettiga att uppmärksamma?

Ett av huvudkriterierna är naturligtvis priset. Prisskillnaden mellan konkurrerande produkter kan vara stor. Men här, som när du gör ett köp, måste du ställa dig själv frågan: har den köpta produkten tillräcklig funktionalitet för att lösa alla problem som faktiskt fick dig att välja en lösning inom området IdM? Ja, som realister förstår vi att det är osannolikt att vi kommer att kunna avsätta mer än vad som är budgeterat för inköp av en lösning. Men genom att köpa en lösning som inte löser de uppgifter som den ålagts riskerar vi att helt enkelt slänga våra pengar och istället köpa en annan lösning som inte fungerar. Kanske är det i det här läget klokare att inte skapa illusioner för dig själv och din ledning om att problemet är löst, utan att fokusera på att budgetera tillräckligt med medel under nästa rapporteringsperiod för att köpa en lösning som är optimal med tanke på pris/kvalitetsförhållande. .

Ledande analytiker från Forrester Research tror att Oracle Identity Manager (OIM) uppfyller ovanstående kriterier.

Andra metoder för att implementera system för hantering av åtkomsträttigheter
Implementering av IdM är inte den enda möjliga metoden för att korrekt hantera användarkonton och tillgång till information. Det hände så att vi, begränsat av artikelns omfattning, tvingades lämna alternativa sätt att hantera åtkomsträttigheter utan noggrant övervägande. Men i slutet av denna text skulle jag kort vilja uppehålla mig vid andra lösningar. IdM-lösningen är lämplig att använda i företag som av historiska skäl har bildat en så kallad "heterogen miljö", det vill säga (i relation till vårt ämne) många applikationer som var och en har sin egen användarkontolagring. Men om vi bygger ett CIS från grunden, så kan vi klara oss utan integrationen av den "hästen och den darrande doven", och försöka välja företagsapplikationer på ett sådant sätt att de kan använda en enda katalog för att lagra användaruppgifter.

Om applikationerna som integreras har förmågan att ge webbåtkomst till sin funktionalitet (de flesta moderna applikationer gör det), kan dessa applikationer skyddas med Access Manager. Fördelarna med detta tillvägagångssätt är följande: vi får möjlighet att kontrollera åtkomsten till företagsinformationssystemet på resursnivå, vi har en enda säker åtkomstpunkt, vi kan implementera web-SSO (Web Single Sign-On, ett system som ger engångsanvändarautentisering via ett webbgränssnitt, inte förväxlas med e-SSO, Enterprise Single Sign-On, som ger möjligheten att transparent ansluta till alla applikationer, inklusive de som inte har ett webbgränssnitt). Det är bekvämt att använda detta system tillsammans med IdM. Ett exempel här är en lösning baserad på produkterna Oracle Identity Manager och Oracle Access Manager.

Sammanfattningsvis är det nödvändigt att nämna en sådan lösning som en virtuell katalog, som gör det möjligt att visa data från olika källor, såsom LDAP-kataloger, databaser etc. En virtuell katalog har som regel mycket begränsade möjligheter att lagra förändringshistoriken, så detta är inte en ersättning för ett fullfjädrat kontohanteringssystem, utan snarare ett bekvämt tillägg. Denna lösning kan också ses som en enda källa som applikationer effektivt kan använda istället för att behöva komma åt olika (och möjligen olikartade) lager av redovisningsinformation.

Ivan Baklanov,
Ledande konsult inom informationssäkerhet, Oracle CIS

Under en kris börjar företag leta efter nya sätt att minimera kostnaderna och öka hastigheten i beslutsfattandet. Och ofta löses vissa av dessa problem genom att skapa centraliserade finansiella tjänster. Innan du påbörjar en omorganisation är det nödvändigt att förstå för- och nackdelarna med denna process, såväl som volymen av möjliga investeringar.

För- och nackdelar med att centralisera finanstjänsten

Centralisering finansiell tjänst kan vara fördelaktigt när det gäller:

• större och operativ kontroll över dotterbolagens ekonomiska verksamhet;
• eliminera personalproblem (semester, sjukdom, byte av en anställd);
• minimera fel i rapportering;
• spara kostnader för fullfjädrade finansiella tjänster i mindre dotterbolag;
• tillgång till billigare kreditresurser;
• implementering av ett enhetligt dokumentflöde.

Men centralisering kan också ha några nackdelar, nämligen:

• investeringar i rekrytering och utbildning av centraliserad personal inom finansiella tjänster;
• omstrukturering av det nuvarande dokumentflödessystemet;
• möjliga investeringar i mjukvara;
• tidsförlust (det finns många tidszoner i Ryssland);
• stigande lönefondkostnader;
• ökade resekostnader.

Därför fattas beslutet i varje specifikt fall med hänsyn till de aktuella affärsutmaningar som företaget står inför. Det kan till exempel vara följande uppgifter:

• förbättring av kreditvillkor;
• snabbare och mer exakt generering av rapportering enligt RAS och IFRS;
• stärka kontrollen över råvaror och kassaflöden.

Om dessa problem kommer att lösas mer effektivt genom att skapa en centraliserad finansiell tjänst , då är beslutet motiverat. Processen måste dock organiseras på ett sådant sätt att man undviker både ekonomiska och tidsförluster.

Vilka funktioner är vettiga att lämna på plats och varför?

I vissa fall, även med hänsyn till övergripande centralisering, är det fortfarande tillrådligt att lämna vissa funktioner lokalt. Beslut av detta slag fattas med hänsyn till verksamhetens särdrag, men flera mer generella regler kan noteras.

Bokföringstjänst. Trots befintliga elektroniska rapporteringssystem visar praxis att det förekommer samtal till moms- och inkomstskattekommissionerna och besök hos skatteverket för att ge förklaringar i vissa frågor, skatteavstämningar m.m. Detta är just "live" kommunikation med skattemyndigheterna. Och det är osannolikt att det kommer att vara effektivt om revisorn i Moskva måste resa på affärsresor hela tiden för att prata med inspektören. Dessutom får du stå för extra kostnader för flytt, hotell och dagpenning. Och tid är pengar också. För att inte tala om grundläggande trötthet, vilket kommer att leda till en minskning av den anställdes arbetseffektivitet.
Och kommunikation med skattetjänstemän kan vara mer produktiv om de är människor med samma mentalitet, som är födda och levde en del av sina liv i samma stad. Ja, det här kan inte "pengariseras" direkt, men kanske kommer en skatteinspektör lojal mot företaget att ge råd om hur man ska återspegla den eller den operationen i skatteredovisningen, vilket kommer att eliminera möjligheten till framtida böter och straffavgifter för felaktigt beräknade skatter.

Kassörer. Denna position innebär inte bara att arbeta i en databas, vilket är möjligt på distans, utan också med "riktiga" pengar, det vill säga på plats. Till exempel sker leverans av detaljhandelsintäkter till en bank endast på den plats där dessa intäkter fysiskt samlas in.

Redovisningspersonal på lager. Om arbetet är relaterat till den första förberedelsen av fraktdokument (till exempel fakturor, kontroll av fullmakter), kontroll av mängden varor som skickas etc. – då ligger även detta arbete kvar. I detta fall kan fakturor även utfärdas till CFS.

Vilka investeringar kommer att krävas för att centralisera den finansiella tjänsten?

Som nämnts ovan, om en centraliserad finansiell tjänst - företaget kommer att behöva investeringar för att bilda ett nytt team. Dessa inkluderar kostnader för rekrytering, utbildning av nya medarbetare och utbetalning av ersättning till minskad personal. Med största sannolikhet kommer det också att finnas kostnader förknippade med arrangemang av arbetsplatser och förändringar i affärsprocesser när funktioner centraliseras.

Om vi ​​kombinerar alla möjliga investeringar kan vi särskilja flera grupper:

1. Ersättningar till reducerad personal - ersättning efter överenskommelse mellan parterna eller enligt lag. Utbetalning av resterande semester.
2. Kostnader för rekrytering av nya medarbetare (rekryteringsförmedlingsavgifter) och utbildning (vid behov).
3. Kostnader i samband med arrangemanget av en ny plats - möbler, kontorsutrustning (det är knappast tillrådligt att transportera detta från avlägsna regioner - det är mer effektivt att sälja lokalt och inte spendera pengar på logistik). Kontorshyreskostnader - vid behov.
4. Kostnader för uppdatering av IT-strukturen kommer att krävas då dokumentflödessystem och kommunikationssystem förändras. Även om ett företag använder det mest avancerade affärssystemet, kommer centralisering av en viss finansfunktion med största sannolikhet att kräva vissa modifieringar av programvaran.

En del av dessa kostnader kan minimeras, till exempel genom att använda ett system för överföring av personal från regionkontor till den centrala finanstjänsten.

Hur man hanterar personal vid centralisering av finanstjänsten

Den enklaste lösningen vid centralisering av finanstjänsten är att avskeda lokala arbetstagare och rekrytera nya. Men det finns flera nyanser som är värda att överväga i detalj.

Det är ingen hemlighet att arbetsmarknaden reagerar olika på krisen i de största storstadsområdena (Moskva och St. Petersburg) och i regionerna. Trots minskade volymer på nästan alla marknader finns det fortfarande en obalans mellan utbud och efterfrågan i megastäder. Ja, en ledig tjänst i en stor stad får många svar, men lönekraven stämmer ofta inte överens med vare sig de sökandes erfarenhet eller kunskap. Dessutom kan det hända att efter att ha investerat i en ny anställd kommer företaget efter några månader att ställas inför behovet av att ersätta honom (han kunde inte klara av jobbet eller hittade en annan plats). Så det väntar en ny investeringsrunda, och viktigast av allt, förlust av arbetstid, vilket i princip är samma förlust av pengar.

Därför, om den centraliserade finansiella tjänsten är belägen i Moskva eller S:t Petersburg, så är det möjligt att det blir mer lönsamt för företaget att erbjuda omplacering till personal från regionerna, även med eventuell kompensation för boendekostnader. Detta gäller särskilt för atypiska befattningar som kräver mer specialiserad kunskap. En annan fördel är att företaget kommer att behålla den anställdes lojalitet, och vad gäller lojaliteten hos nya kandidater är detta alltid en stor fråga.

Exempel

Ungefärlig uppskattning (exklusive skatter).

Företagets filial ligger i Novosibirsk:

• Kassörens lön - 30 000 rubel. per månad.
• Kassörens årliga bonus är 120 000 RUB.
• Totala kostnader per år - 480 000 rubel.

Skapande av en centraliserad finansiell tjänst i Moskva (St. Petersburg):

• Ny anställd (kassör):
• Lön - 70 000 rubel.
• Ersättning till rekryteringsbyrån (lön i 2 månader) - 140 000 rubel.
• Årlig bonus - 280 000 rubel.
• Totala kostnader: 1 260 000 RUB.
• Betalning av ersättning (i 2 månader) till en anställd i Novosibirsk - 60 000 rubel.
• Totala totala utgifter - 1 320 000 rubel.

Överföring av en anställd från Novosibirsk till Moskva med en ökning av lön och ersättning för bostäder

• Lön - 50 000 rubel.
• Bostadsersättning (årlig) - 240 000 rubel.
• Årlig bonus - 200 000 rubel.
• Totala kostnader: 940 000 RUB.
• Besparingar (första året) 380 000 rubel eller 40%.

I det här exemplet finns det en verklig besparing av pengar, och vi tar inte hänsyn till den immateriella fördelen, som ligger i det faktum att företaget har behållit och till och med ökat den anställdes lojalitet.
Men givetvis måste beslutet i varje enskilt fall fattas individuellt, med hänsyn till bland annat arbetstagarens egenskaper och situationen på arbetsmarknaden specifikt för denna tjänst.

Hur man väljer en plats för att centralisera den finansiella tjänsten

När man väljer platsen där den centraliserade finansiella tjänsten som ska skapas kommer att ligga, är det mycket viktigt att omedelbart fastställa de huvuduppgifter som företaget planerar att lösa. Glöm inte heller detaljerna för själva företaget.

Exempel

Låt oss ta ett konventionellt detaljhandelsnätverk, som består av butiker belägna i de centrala, nordvästra och Volga federala distrikten. De viktigaste uppgifterna som bör lösas när man skapar en centraliserad finansiell tjänst är:

• erhålla kreditresurser till lägsta priser;
• stärka kontrollen över eventuella övergrepp på plats.

I det här fallet kommer den mest optimala platsen att lokalisera CFS att vara antingen Moskva eller St. Petersburg. Låt mig förklara varför.

1. Det finns fler möjligheter till utlåning inte i regionala filialer, utan i de största bankernas huvudkontor.
2. Finansiella ansvarscentra är belägna i samma tidszon, vilket inte komplicerar arbetet i finanskassan och som ett resultat säkerställer en effektivare hantering av kassaflöden, vilket är oerhört viktigt om du har en betydande låneportfölj;
3. Från en stor metropol blir det lättare att organisera logistiken för affärsresor (inklusive för inspektioner på plats, etc.).

Situationen är en annan – en stor fiskodling. Gårdarna ligger i Far Eastern Federal District, det finns även ett grossistföretag och flera butiker. Men det huvudsakliga handelshuset ligger i Irkutsk, det finns också en butik där. Det finns flera små butiker i Moskva och St. Petersburg.
Huvuduppgifterna för företagets finansiella tjänst:

• utveckling och genomförande av finansiell strategi;
• operativ kassaflödeshantering;
• kontroll över eventuella övergrepp på plats.

Det är mer meningsfullt att lokalisera CFS här, till exempel i Irkutsk eftersom:
med hänsyn till tidszoner är det bekvämare från Irkutsk än från Vladivostok att hantera kassaflöden i Moskva och St. Petersburg;

• kreditresurser behövs inte, och den nuvarande kontantavvecklingen i Irkutsk-bankerna kommer att passa företaget ganska bra (företaget kommer med största sannolikhet till och med få en fördel, eftersom det kommer att vara en stor kund i den lokala banken, och i megastäder kan det gå vilse bland råvarumonstren);
• lönerna för finansiärer i Irkutsk kommer att vara lägre än i megastäder, och kontorshyreskostnaderna kommer också att vara lägre än i Moskva och St. Petersburg;
• Inspektioner och inventeringar på plats är återigen billigare att genomföra genom att skicka ett team till Vladivostok från Irkutsk än från Moskva.

Hur man bygger kommunikation mellan anställda vid centralisering av finanstjänsten

När ett företag skapar en centraliserad finansfunktion går många traditionella kommunikationslänkar sönder. Och detta orsakar förstås en negativ reaktion bland personalen. Till exempel, tidigare, för att betala en brådskande räkning, var det nödvändigt att gå till kassören med en godkänd ansökan, ibland kringgå befintliga förfaranden. (vi löser formaliteterna senare). Nu måste du placera denna applikation i systemet i förväg, det är möjligt att lägga till några förklaringar, och dessutom kanske applikationen inte körs eftersom den inte möttes i tid (det finns ett koncept med en bankdag).

Därför, när du ändrar platsen för den centraliserade finansiella tjänsten, är det nödvändigt att granska kommunikationsprocesser. Om du delar upp denna process i flera steg kan det se ut så här:

1. Definition av alla affärsprocesser där finansiella tjänster är inblandade.
2. Identifiering av de affärsprocesser som kräver förändringar på grund av centralisering av finanstjänsten. Till exempel treasury processer, om treasury service blir centraliserad.
3. Göra ändringar i specifika affärsprocesser. Till exempel generera betalningsförfrågningar.
4. Föra ny information till alla deltagare.

Exempel

Affärsprocess: betalning av ansökningar om finansiering

VAR: lokal finansförvaltning:

1. Godkännande av huvudkontoret för BDDS i ett specifikt centralt federalt distrikt. Ta med indikatorer till det centrala federala distriktet.
   
2. 
   Exekutor: finanstjänst i Central Federal District.
3. 
   
4. 
   Utförare: budgetkontroll av Central Federal District.
5. Betalning för ansökan.
   
6. 
   Exekutorn är kassan för det centrala federala distriktet.
7. Generera en rapport om genomförandet av BDDS och skicka in den till huvudkontoret.
   Exekutor: Treasury i Central Federal District.

HUR: finansförvaltningen är centraliserad:

1. Godkännande av huvudkontoret för BDDS i ett specifikt centralt federalt distrikt. Ta med indikatorer till det centrala federala distriktet. Entreprenör: finansiell tjänst vid huvudkontoret.
2. Mata in godkända indikatorer i motsvarande mjukvarumodul.
   Entreprenör: finansiell tjänst vid huvudkontoret.
3. Bildande av ansökan om finansiering i modulen.
   Exekutor: ägare av budgeten i Central Federal District.
4. Godkännande av ansökan (tillgänglighet av budget, uppsättning nödvändiga dokument, etc.).
   Utförare: budgetkontroll av huvudkontoret.
5. Betalning för ansökan.
   
6. Överföring av betalningsdokument till kunden.
   Exekutor: huvudkontorets finansavdelning.

Till en början verkar det som om det inte finns några betydande förändringar: ansökningarna betalas fortfarande av statskassan. Men nu är det här statskassan, som ligger på huvudkontoret, och inte Maria Stepanovna från nästa kontor. Betalningsdokumentet kommer till statskassan via e-post och kommer inte att hamna på Maria Stepanovnas skrivbord från en av de anställda.

Alla förändringar i affärsprocesser efter centraliseringen av finanstjänsten måste registreras skriftligt så att de anställda inte har någon förvirring: vem är nu ansvarig för vad. Du bör också informera dina anställda om vilken funktionalitet som finns kvar. Så att en anställd som behöver få ett personligt inkomstskatteformulär -2 vet att han behöver gå till revisorn som är kvar på plats, som tidigare, och inte skriva en förfrågan till den centraliserade redovisningsavdelningen.
Å ena sidan är detta alla grundläggande saker. Men varje förändring kan allvarligt förbrylla personalen och leda till improduktiva arbetstidsförluster när anställda självständigt försöker förstå var de ska vända sig med den eller den frågan eller problemet. Det är bättre att lägga tid och ansträngning på att beskriva förändringarna en gång än att lägga ner det varje dag på att förklara nya arbetsregler. Eller få dagliga störningar i arbetet på grund av att någon missuppfattat något.

Från materialet i det här kapitlet kommer du att lära dig vad som tvingar en chef att dela makt med underordnade, vilka är de grundläggande principerna för att konstruera ledningshierarkier och vilken mängd chefsmakt som är optimal. Decentralisering av ledningen är överföring av beslutsrätt från högsta ledningen till andra medlemmar i organisationen.

FÖR- OCH NACKDELAR MED DECENTRALISERING

Vad är det som gör att ledande befattningshavare delar makten? Det finns olika incitament för decentralisering.

1. Informationsöverbelastning av förvaltningen.

När informationen är för komplex och omfattande kan en chef på högsta nivån inte bearbeta den. Beslut är försenade och överensstämmer inte med den aktuella situationen, och följaktligen slutar cheferna att lita på dem. Decentralisering gör att du kan överföra rätten att fatta beslut till en chef som är närmare där problemet uppstår, som därför bättre förstår orsakerna till dess förekomst och kan välja mer effektiva medel för att eliminera det.

2. Snabb reaktion på en dynamiskt föränderlig marknadssituation.

I stora företag med en hierarkisk ledningsstruktur är befälsordningen från högsta ledningen ner i befälskedjan ofta för lång och fattade beslut hänger inte med i marknadsdynamiken. I en sådan situation är överföringen av befogenheten att fatta verksamhetsbeslut till chefer på lägre nivå i förhållande till produktion och marknadsföring av produkter en förutsättning för att företaget ska behålla marknadspositioner för dessa produkter.

3. Motivation av mellanchefer.

Ofta överväger organisatoriskt ledarskap att utöka befogenheterna och ansvaret för chefer på mellannivå som ett sätt att behålla unga, ambitiösa chefer, såväl som ett sätt att utbilda dem till högre chefer. Dessutom stimulerar decentralisering avdelningschefers initiativ och entusiasm och stödjer entreprenörsandan i företaget.

Men decentralisering har också negativa sidor. Det innebär att försvaga kontrollen av företagets ledning över viktiga processer.

Särskilt. Bank of America förlorade omkring en miljard dollar på grund av försvagad kontroll över utgivningen av lån från regionala divisioner. Därefter minskade banken kraftigt antalet filialer som kunde ge lån och beordrade högre tjänstemän på centralkontoret att utföra regelbundna kontroller av sin verksamhet.

Med decentraliseringen av ledningen får den högsta ledningen mindre information om det aktuella marknadsläget, och det finns en fara att de första signalerna om en annalkande kris går obemärkt förbi och företagets strategi inte ändras i tid.

Decentralisering minskar samordningen inom en organisation eftersom relaterade aktiviteter inte längre rapporterar till en enskild ledare.

Företaget bestämmer graden av centralisering av beslutsprocessen i förhållande till nyckelaktiviteter.

General Motors var en av de första som gick över till en divisionsorganisation. 1984 omorganiserade företaget sin struktur, vilket gjorde den mer centraliserad. Syftet med omstruktureringen var att centralisera utvecklingen av nya produkter, vilket skulle minska tiden det tar att lansera nya modeller i produktion, minska kostnaderna, skärpa kvalitetskontrollen och öka variationen av tillverkade modeller. Den här dagen ändrade företaget systemet. där var och en av dess fem divisioner självständigt utvecklade modeller av nya maskiner och koncentrerade funktionerna för utveckling och produktion av nya produkter till endast två avdelningar. Samtidigt bör försäljningen av bilar även fortsättningsvis ske genom fem filialer. Följaktligen upprätthöll företaget en decentralisering av marknadsföringen, och produktion och teknisk politik blev mer centraliserad.