Vad ger mentorskap? Ett exempel på ett mentorprogram för frontlinjepersonal i en säljorganisation

Personalutbildning- Processen är ganska mångfacetterad, vilket inkluderar omskolning, avancerad utbildning, etc. Men detta är om vi talar om anställda som arbetar på företaget under en viss tid och det finns ett behov av att helt enkelt öka nivån på deras kompetens , kunskap och förmågor. När det gäller nyanställda finns det i det här fallet ofta ett behov av att använda mentorstekniker. Saken är att efter att ha studerat på ett universitet, såväl som efter ett annat företag, måste du fortfarande omskola dig till en viss utsträckning. Och i detta skede är mentorskap det perfekta alternativet. I kärnan förutsätter denna process att en mer erfaren, kvalificerad och kunnig specialist, som har arbetat på företaget i flera år, genomför utbildningsprocessen för en ny anställd.

Det finns specialdesignade mentorskapsmodeller som inkluderar behovet av att tillhandahålla teoretiskt material, praktisk kunskap samt utföra uppgifter som tilldelas den anställde, med hänsyn till handledningen av mentorn. Denna struktur för personalutbildning gör det möjligt att eliminera bildandet av många negativa nyanser. Medarbetarna integreras snabbt i teamet och anpassar sig till de uppgifter de tilldelas.

Idag har mentorsmetoden blivit ganska relevant och efterfrågad, eftersom den faktiskt tillåter en att få utsikter till utmärkt personalutbildning. Samtidigt läggs en minsta tid på sådan utbildning. Specialisters arbete fortsätter att utföras, och den nya medarbetaren får exakt den kunskap som faktiskt kommer att vara användbar för honom i praktiken.

Mentorskap måste vara välplanerat. I det första skedet måste mentorn ta reda på nivån på kunskaper, färdigheter och förmågor hos specialisten. Baserat på den mottagna informationen utvecklar han en modell för interaktion med den nya medarbetaren. Anpassning av medarbetaren med teamet är obligatorisk.

Vad är mentorskap

Mentorskap innebär en specialiserad utbildningsprocess som gör att du kan överföra vissa färdigheter, förmågor och kunskaper i praktiken på arbetsplatsen. Samtidigt kan en mentor bara vara en erfaren, auktoritativ och högt kvalificerad specialist som faktiskt kan utbilda en ung specialist utifrån sin egen erfarenhet.

För närvarande återupptar många stora företag mentorstrukturen som en del av personalutbildningen. Som regel kommer unga specialister till jobbet som inte har fått fullständig kunskap, och all kunskap som erhålls är uteslutande teoretisk. Det vill säga, i praktiken vet de fortfarande inte hur de ska göra någonting, de kan inte utföra de uppgifter som de tilldelats. Det är av denna anledning som olika utbildningsalternativ bildas som kan lära en specialist att tillämpa de kunskaper man fått under studierna i praktisk verksamhet.

Tidigare användes mentorskap nästan överallt. Därefter övergick denna tradition till en provanställning, och utbildningen skedde enbart inom ramen för den nyanställdes egen önskan att behärska vissa färdigheter i praktiken. Denna struktur finns även idag. Men många stora organisationer har insett att det är kompetent mentorskap som kan hjälpa en nyanländ på arbetsplatsen att snabbt anpassa sig och börja arbeta så att alla tilldelade uppgifter slutförs i tid och kompetent.

Huvuduppgifter för mentorskap:

• Förbättra kvaliteten på personalutbildningen. Som du förstår är teoretiska kunskaper ofta svåra att tillämpa i praktiken. Personen verkar föreställa sig hela processen, men i själva verket har han aldrig sett den och har inte slutfört de uppgifter som tilldelats honom. Detta är ett mycket vanligt problem på universiteten. Faktum är att för närvarande kan få högre utbildningsinstitutioner ge sina studenter möjlighet att genomgå högkvalitativ praktik, genom vilken de kan konsolidera all kunskap de har förvärvat. Det är av denna anledning som huvuduppgiften för mentorskap är att förbättra kvaliteten på personalutbildningen;
• Anpassning för nyanlända. Ofta rekryteras nya medarbetare mycket hårt på grund av att de inte omedelbart kan börja utföra de tilldelade uppgifterna, de skäms över att fråga chefen om produktionsprocessen, vilket framkallar brist på högkvalitativt arbete. Det är denna aspekt som ofta fungerar som ett inslag av snabb uppsägning. Den nyanställde skäms över att lära sig några viktiga punkter, har inte tid att slutföra tilldelade uppgifter, får systematiska tillrättavisningar och kan inte anpassa sig till arbetssituationen. För att eliminera sådana negativa faktorer används mentorsalternativet. Faktum är att mentorn inte bara kan svara på alla frågor som kan intressera den anställde i processen att slutföra tilldelade uppgifter, utan kommer också att kunna visa från sin egen erfarenhet exakt hur man utför vissa åtgärder;
• Utveckling av företagsanda. Alla vet hur svårt det är att anpassa sig till ett lag. Det verkar som att alla är positiva till dig, men det verkar som att allt inte alls är så, att de dömer dig, inte förstår dig etc. Naturligtvis tar den anställde i det här fallet lång tid på sig att integreras i teamet , vilket påverkar den övergripande kvaliteten på arbetet. För att en ung specialist snabbt ska kunna anpassa sig till situationen, hitta ett gemensamt språk med alla anställda och få deras stöd, används ett mentorskapsalternativ. Faktum är att medarbetaren alltid är i en viss symbios med mentorn, besöker matsalen med honom, börjar kommunicera med annan personal, vilket provocerar snabb integration i laget;
• Utveckling av företagsanda. Ett sådant varmt välkomnande och uppmärksam attityd från mentorn, processen med detaljerad utbildning - allt detta blir en obestridlig grund för utvecklingen av företagsanda. Naturligtvis strävar en anställd som får maximala villkor för anpassning att svara in natura, försöker följa den kollektiva företagspolicyn, uppfyller de uppgifter som tilldelats honom, ber om hjälp och vägrar inte att hjälpa andra om det behövs. Denna struktur framkallar ökade prestationsparametrar för alla anställda;
• Minska personalomsättningen. Naturligtvis vet varje chef att inte alla unga specialister som kommer till jobbet stannar kvar där efter provanställningens slut. Saken är att svårigheter med anpassning, bristande förståelse för de viktiga nyanserna i produktionsprocessen - allt detta och mycket mer är huvudelementen som hindrar utvecklingen av en specialist. Och i slutändan förstår den unge arbetaren att det kommer att bli extremt svårt för honom på det här företaget. Därför bestämmer han sig för att avgå av egen vilja. Användningen av mentorskap som huvudelementet i att forma unga anställdas anpassning provocerar möjligheten att eliminera alla negativa faktorer. Medarbetaren anpassar sig omedelbart och börjar arbeta effektivt, noggrant och ansvarsfullt. I sin tur eliminerar chefen den negativa aspekten av personalomsättning.

Ofta har unga specialister inte den kvalifikationsnivå som krävs för att utföra de uppgifter som de tilldelats. Det är därför som många olika svårigheter och problem uppstår. Användningen av mentorskap låter dig objektivt bedöma en specialists färdigheter och kunskaper, samt dirigera honom att studera de nödvändiga aspekterna av produktionsprocesser. Genom mentorskap förstår medarbetaren vad som måste uppmärksammas först, hur professionellt agerande utförs i ett givet fall, vem man ska kontakta om ett sådant behov uppstår etc. Det vill säga att medarbetaren får all nödvändig information, på grund av vilken ytterligare kommer att kunna kompetent och korrekt närma sig genomförandet av tilldelade professionella uppgifter.

Central mentorskapsmodell

Mentormodellen är ganska enkel och okomplicerad, men den kan implementeras olika i olika fall. Det viktigaste i denna fråga är bildandet av en tydlig struktur som skulle göra det möjligt för mentorn att gradvis och gradvis utföra processen att bekanta den nya medarbetaren med arbetsförhållandena i produktionen, såväl som med särdragen i att utföra tilldelade uppgifter. Den grundläggande mentorskapsmodellen är:

"Berätta"

Detta skede utgör en viss teoretisk förtrogenhet för den nyanställde med olika aspekter av arbetet på företaget. Samtidigt beskrivs alla viktiga punkter, det berättas och visas var exakt den nyanställde kommer att arbeta. Under sådan kommunikation har medarbetaren möjlighet att ställa ytterligare frågor. Mentorn, i kommunikationsprocessen, tar reda på specialistens kunskapsnivå och utarbetar en arbetsplan, med hänsyn till viss kunskap och brist på kunskap inom ett klart definierat verksamhetsområde. Det finns en viss interaktion mellan en specialist som har arbetat på företaget i flera år och känner till alla "in och outs" och en nykomling som på en tydligt definierad tid måste ta reda på alla viktiga aspekter av sitt framtida arbete. Samtidigt introducerar specialisten inte bara den anställde till vissa viktiga punkter angående den position som innehas, utan bestämmer också huvudkriterierna för företagspolicy. I detta skede förekommer också bekantskap med andra kollegor och en slags anpassning av medarbetaren till personalen.

Faktum är att det är denna aspekt som gör att en nybörjare kan få den nödvändiga kunskapen, ställa de frågor som faktiskt är viktiga och inte vara rädd för att närvaron av många frågor kommer att bli grunden för att erkänna sin inkompetens. I huvudsak tillåter chefen med denna typ av mentorskap den anställde att få maximalt antal obegränsade perspektiv i processen att bli bekant med arbetsplatsen och framtida ansvar. I slutet av utbildningsprocessen kommer medarbetaren att kunna utföra de uppgifter som tilldelats honom utan onödiga svårigheter och problem.

"Visa mig"

Detta mentorskapsalternativ förutsätter att medarbetaren visar vissa färdigheter och förmågor för den nya medarbetaren, förklarar i detalj och omedelbart visar vad som behöver göras och hur. I huvudsak bildas en fullständig förklaring av algoritmen för att slutföra uppdrag och tilldelade uppgifter, med hänsyn till vissa funktioner i yrket. I detta skede kan en nybörjare ställa vissa klargörande frågor, vilket kommer att eliminera många möjliga misstag i framtiden. Strukturen för praktisk utbildning har alltid varit en av de mest effektiva. Mentorn kommer omedelbart att berätta om vilka ovanliga situationer som kan uppstå och var och vem du behöver kontakta om sådana situationer uppstår.

"Gör det"

Detta är det mest aktiva skedet för en nyanställd. I huvudsak talar vi om det faktum att de tilldelade uppgifterna inte kommer att utföras av mentorn, utan av den anställde, utan under överinseende av mentorn. Processen innebär att sätta en uppgift i enlighet med en specialists kvalifikationer. Varefter den anställde börjar utföra hela algoritmen för åtgärder, mentorn kontrollerar alla processer för att förhindra bildandet av negativa konsekvenser. Om det inte finns en strikt struktur kommer han genast med kommentarer. En anställd, om han har glömt några delar av algoritmen, kan ställa nödvändiga frågor etc.

Denna modell anses vara den vanligaste. Mentorn ger inte bara teoretisk kunskap som relaterar till en tydligt definierad arbetsprocess, han avslöjar huvudessensen av nyanserna i implementeringen i ett praktiskt format. Den nya medarbetaren ser alla stadier, inser deras betydelse, betydelse och prioritet, varefter han börjar slutföra de uppgifter som tilldelats dem. Samtidigt, i det första skedet, när processen för att slutföra den tilldelade uppgiften pågår under överinseende av en mentor, får han vissa justeringar och kommentarer, vilket gör att han kan formulera sina aktiviteter korrekt så att allt arbete slutförs effektivt och i tid.

Alla kan förstås inte bli mentorer. Samtidigt, om företaget bestämmer sig för att använda en sådan modell för personalutbildning, är det nödvändigt att kompetent välja specialister som kan utföra de uppgifter som tilldelats dem. Det är mycket viktigt att valet görs utifrån tydligt definierade kriterier. Det är i det här fallet som träningen får önskad effekt. Detta gör att du kan välja specialister som faktiskt kan utföra de uppgifter som tilldelats dem.

Tillgång till erfarenhet och kunskap

Det viktigaste kriteriet för att välja mentor är erfarenhet och kunskap. Som du förstår, om mentorskap utförs av en person som inte har erfarenhet, färdigheter och djup kunskap om frågan, är resultatet av sådan aktivitet osannolikt att tillfredsställa dig. När allt kommer omkring är huvuduppgiften för en mentor att utföra alla nödvändiga åtgärder så att den anställde i framtiden rationellt, kompetent och korrekt kan utföra de uppgifter som tilldelats honom. Vi kommer säkert att säga att det är bäst att välja en specialist som har arbetat i företaget under ganska lång tid och under hela sin professionella karriär bara har visat de bästa resultaten. På så sätt kommer du att vara säker på att inlärningsprocessen faktiskt ger dig de resultat du behöver.

Förmåga att överföra kunskap

Som du själv förstår, när du väljer en specialist, måste du också fokusera på hans kommunikationsförmåga och förmåga att överföra kunskap till andra anställda. I princip är det mycket viktigt att korrekt utvärdera alla funktioner i en specialists arbete och se hur kompetent och korrekt han utbildade ny personal tidigare. Det finns faktiskt arbetare som utför sina yrkesuppgifter perfekt, men som inte kan överföra kunskap till andra. Saken är den att det inte är så lätt att vara lärare som det från början verkar. Därför, när du väljer en specialist som kan genomföra inlärningsprocessen, måste du fokusera på hans förmåga att förmedla den kunskap som han har och redan har fått som ett resultat av sin professionella verksamhet.

Ledaren måste förstå att om en person inte har den erforderliga nivån av kommunikationsförmåga, kommer hans elever inte att kunna bemästra alla nödvändiga uppgifter om yrket. Dessutom händer det ofta att fel val av en mentor blir orsaken till uppsägningen av nya medarbetare som inte kan förstå vad som önskas av dem och hur man utför vissa uppgifter som tilldelats dem. Följaktligen bör denna faktor övervägas så noggrant och i detalj som möjligt.

Personlig önskan

Du måste också förstå att om en person av någon anledning inte vill vara en mentor, så ska han inte tvingas att utföra dessa åtgärder. Saken är den att brist på lust provocerar en negativ inställning till det ansvar som tilldelats honom. En person kan inte helt fördjupa sig i mentorskapsprocessen, vilket inte tillåter honom att adekvat och kompetent överföra sina färdigheter och kunskaper till en ny specialist. Följaktligen, när du väljer en mentor, se till att se till att specialisten själv vill överföra sin kunskap. Om det inte finns någon sådan önskan, börja leta efter en ny mentor.

Influens

Mentorn ska ha en viss förmåga att påverka deltagare i lärandeprocessen. Det vill säga, du måste välja en anställd som åtnjuter betydande auktoritet på jobbet, bland sina kollegor och underordnade. Denna situation provocerar förtroende och respekt från nya medarbetare, vilket innebär att de kommer att vara mer uppmärksamma på rekommendationer, råd och hemligheter som en erfaren specialist kommer att dela med dem.

Organisation och ansvar

Naturligtvis är det mycket viktigt i inlärningsprocessen att kompetent och korrekt organisera alla åtgärder på ett sådant sätt att allt är klart för en person. Det är av denna anledning som en mentor måste vara extremt organiserad. Han måste analysera situationen, ställa de nödvändiga frågorna till den anställde och utifrån detta utarbeta en plan för hans interaktion med honom. Ansvar anses vara en mycket viktig faktor i interaktion. En mentor måste förstå att hans huvudsakliga uppgift är att undervisa, överföra sina färdigheter och testa den förvärvade kunskapen i praktiken.

Steg-för-steg-instruktioner för implementering av ett mentorsystem

• Steg 1: Utveckla en bestämmelse

En förutsättning för att organisera ett mentorsystem som utbildningstyp är regelverksutveckling. Det är nödvändigt att upprätta och underteckna ett lokalt dokument där uppgifterna kommer att bildas och huvudmålen för denna process kommer att definieras. Algoritmen för att tilldela en praktikant till en mentor etc. skrivs omedelbart ner.

• Steg 2: Val av mentorer

Urvalsprocessen för mentorer genomförs utifrån tydligt definierade kriterier. Det kommer att bli nödvändigt att genomföra ett antal åtgärder, i form av att bedöma yrkeskompetens, genomföra personliga intervjuer, för att hitta specialister som faktiskt kommer att kunna utföra de uppgifter som tilldelats dem inom utbildning av personal.

• Steg 3: Tilldela anställda till mentorer

Förfarandet måste utföras på grundval av ett specialiserat, tydligt utarbetat schema. Processen att sammanställa ett mentorgranskningsformulär är obligatoriskt. En blankett upprättas för att utvärdera den nyanländes genomförande av den individuella planen.

• Steg 4: Övervaka mentorns arbete

Naturligtvis måste mentorns arbete övervakas. Chefen kontrollerar de upprättade dokumenten, genomför ytterligare tester av den nyanställdes kunskaper och färdigheter samt besöker systematiskt arbetsplatsen där mentorn och den nyanställde samverkar. På grundval av vilket beslut fattas om mentorns kompetens.

• Steg 5: Belöna mentorer

Ett system för ersättning till mentorer måste utvecklas. Annars kommer specialister helt enkelt inte att vilja ta itu med denna fråga, och även om en påtvingad order utfärdas, är det osannolikt att en sådan mentorsprocess kommer att uppnå de önskade resultaten. Därför ska mentorn få en viss ersättning.

Hur man organiserar ett effektivt mentorsystem

Mentorskap kommer att ge de önskade fördelarna med snabb och kvalificerad utbildning endast om mentorer är korrekt valda som har tillräcklig erfarenhet, kan förmedla information och tillhandahålla unik utbildning och är sällskapliga och auktoritativa individer.

Därför, för att organisera ett effektivt mentorsystem, är det viktigaste att korrekt utarbeta kriterierna för att välja specialister och korrekt välja erfarna arbetare som faktiskt kommer att kunna organisera en utbildningsprocess av hög kvalitet.

En lika viktig aspekt är att förbättra dessa anställdas kvalifikationer. Arbetsgivaren behöver systematiskt skicka mentorer till vissa konferenser och seminarier som ägnas specifikt åt ämnet att överföra erfarenhet och kompetens till nyanställda.

Tja, och naturligtvis, en mycket viktig aspekt av mentorskap är processen att motivera mentorerna själva. För att specialister verkligen ska kunna fördjupa sig i mentorskapsprocessen med fullt engagemang måste de komma med ett ganska effektivt och intressant belöningssystem.

För närvarande fungerar detta system i många stora företag och låter dig få utmärkta resultat på anpassning och utbildning av nya medarbetare.

Mentorskap har varit en av nyckelmetoderna för personalutveckling för många företag runt om i världen, oavsett storlek och typ av verksamhet, under många år.

Enligt ordboken för ekonomi och finans kan mentorskap definieras som individuellt eller kollektivt beskydd av erfarna arbetare framför enskilda nybörjare, eller grupper av dem, eller en form av utbildning (beskydd), yrkesutbildning och anpassning av unga anställda i en organisation , som involverar överföring av mentorns erfarenhet och ingjutande av en arbetskultur och företagsvärderingar till eleven.

I definitionen av ordboken för personalledning definieras mentorskap som en metod för att utbilda och träna anställda direkt på arbetsplatsen, med både individuella och kollektiva former.

I en vidare mening är mentorskap en metod för personalutveckling som bygger på relationer där en mer erfaren och kunnig medarbetare hjälper en mindre erfaren eller mindre kunnig medarbetare i arbetet. Begreppet mentorskap är bredare än enkel informationshjälp i arbetet, eftersom det även innefattar utvecklingsrelationer, ständig dialog och arbete med uppgifter som eleven inte skulle kunna lösa på egen hand.

Mentorskap är en informell process för att dela kunskap, social erfarenhet och psykologiskt stöd som praktikanten får i arbete, karriär och professionell utveckling. Mentorskap innebär informell kommunikation, vanligtvis mellan två personer, under en lång period, mellan en anställd som har en stor mängd relevant kunskap, visdom eller erfarenhet och en anställd som har mindre av det.

Mentorns personlighet spelar en nyckelroll i den framgångsrika eller omvänt destruktiva effekten av denna metod för personalutveckling. Mentorn ska inte bara ha relevanta färdigheter, kunskaper eller erfarenheter, utan också kunna förmedla dem korrekt och i rätt tid till den anställde som utbildas.

Det följer att inte alla är kapabla att spela rollen som mentor. Förutom utmärkt behärskning av yrkesskicklighet måste mentorer ha ett antal personliga egenskaper, varav de viktigaste är ansvarskänsla, engagemang, lyhördhet, tålamod, känsla för takt, behärskning av kommunikationstekniker och hög självorganisering.

En viktig sak för en mentor är förmågan att fängsla och intressera sin adept. Detta ökar avsevärt medarbetarnas motivation och effektiviteten i inlärningsprocessen. Även efter att praktikperioden avslutats framgångsrikt och studenten påbörjat självständigt arbete, måste mentorn övervaka honom och vara redo att hjälpa till i svåra situationer.

I modern terminologi är det vanligt att skilja mellan mentorskap, där mentorn har en högre officiell status än praktikanten och i själva verket är hans ledare, och mentorskap, där den utbildade medarbetaren får hjälp av en kollega med likvärdig tjänsteställning. .

I det andra fallet är mellanmänskliga relationer som regel mycket mindre formella till sin natur, och närmare och mer förtroendefulla förbindelser etableras mellan träningsdeltagare. Nackdelen med denna typ av mentorskap är den ökade svårigheten att välja en lämplig specialist som kan ta rollen som mentor. För detta träningsformat är det vanligt att använda termen budding, och mentorn själv kallas vanligtvis "buddy" (från engelska buddy - buddy, buddy).

En viktig aspekt av mentorskap som metod för personalutveckling är att det inte kräver avbrott i arbetsprocessen. Det vill säga att medarbetaren under hela utbildningstiden stannar kvar på arbetsplatsen och fortsätter att utföra sina yrkesuppgifter. Dessutom bygger själva inlärningsprocessen på att lösa typiska arbetsproblem, vilket automatiskt löser problemet med diskrepans mellan teoretisk utbildning och praktiska aktiviteter.

I praktiken skiljer man på formellt och informellt mentorskap. Informella arbetsrelationer är sådana som uppstår mellan partners oberoende. Formellt mentorskap innebär en strukturerad process för en organisation för att stödja mentorskap, riktad mot målgrupper av anställda.

Vanligtvis används formell mentorskap som en del av utvecklingsprogrammet för nyckelmedarbetare, nyanställda unga yrkesverksamma, medarbetare med hög potential och anställda som bereds för ledarpositioner.

I medelstora och stora företag används mentorskap för att förbättra personalutveckling och retentionssystem. Mentorprogram kan tjäna en mängd olika syften, inklusive introduktion av nya medarbetare, utveckla befintliga medarbetare, behålla anställda och öka arbetstillfredsställelsen.

Under anpassningsprocessen tillåter mentorskap nyanställda att arbeta med mer erfarna kollegor (mentorer) och få de råd, hjälp och tips de behöver i sitt arbete. Enligt statistiken stannar nyanställda som får mentorer kvar på företaget dubbelt så ofta som de som inte hade mentorer.

Att minska personalomsättningen när man använder mentorprogram är också relevant för befintliga anställda, eftersom den utbildade medarbetaren å ena sidan får professionellt stöd i arbetet, och å andra sidan ständig interpersonell kommunikation med mer erfarna medarbetare, och blir mer fördjupad i företaget. kultur och interna livbolag.

Mentorskapsrelationer främjar till sin natur karriärtillväxt och ger vissa fördelar för alla aspekter av utbildningen:

• En mentor utvecklar ledningsförmåga, ökar sin status i företaget, får ett rykte som professionell och kollegors förtroende och deltar i bildandet av ett professionellt team (vilket är särskilt viktigt, eftersom effektiviteten i hela teamet beror på var och en av dess medlemmars prestationer).
• Den anställde får snabb hjälp i anpassningsstadiet, vilket gör att han snabbt och enkelt kan vänja sig vid organisationen, och får stöd för att lösa komplexa arbetsproblem och i professionell utveckling och karriärutveckling.
• Företaget stabiliserar sin personalstyrka genom att minska personalomsättningen och bildar ett team av högt kvalificerade och lojala medarbetare.
• HR-tjänsten, vid ett utvecklat mentorsystem i företaget, får en kraftfull stödresurs, eftersom mentorer blir involverade i nästan alla större HR-processer.

Attraktionskraften och de uppenbara fördelarna med denna metod för alla parter som är involverade i lärandeprocessen är en av anledningarna till att mentorskap inte har förlorat sin relevans på länge, trots framväxten av nya utvecklingar inom området för personalutbildningsmetoder.

Mentorskap låter dig utveckla en anställd inte bara professionellt, utan även personligt, vilket i slutändan också påverkar arbetsresultatet.

Eftersom det finns många olika mentorstekniker kräver denna typ av personalutveckling ett genomtänkt och strategiskt urval.

1995 genomfördes en studie av de mentorskapstekniker som oftast används i västerländskt företagande, vilket gjorde det möjligt att bland dem identifiera de fem mest populära elementen som är inneboende i de flesta tekniker, inklusive:

1. "Stöd": innebär mentorns engagemang för att hjälpa studenten, vilket inkluderar att delta i den anställdes utveckling och professionella aktiviteter under hela utbildningsperioden.
2. "Seeding": innebär att den utbildade medarbetaren bildar de kunskaper eller färdigheter som ännu inte är relevanta, men som i framtiden kommer att vara av värde när det kommer till det, när situationen kräver det. Seedning gör att du gradvis kan förbereda den utbildade medarbetaren för kommande arbetsuppgifter, även i de fall de anställda själva ännu inte är redo för sådana förändringar.
3. "Katalys": i det här fallet bestämmer mentorn sig för att fördjupa studenten i en miljö av förändring, provocera en breddning av horisonter, ändra uppfattningen och ordningen för värden hos den utbildade medarbetaren. Tekniken bygger på förståelsen att när förändringar når en kritisk nivå kan inlärningen ta ett kvantsprång.
4. "Demonstration": Mentorn visar genom personligt exempel vissa färdigheter, metoder för att utföra vissa handlingar, sätt att lösa tilldelade uppgifter, och gör därigenom specifika arbetssituationer begripliga.
5. ”Harvest”: Mentorn fokuserar på att få feedback från praktikanten om vad som lärt sig under utbildningen och vilka slutsatser som drogs av det. Nyckelfrågorna här blir "Vad har man lärt sig?" och "Hur användbart är det här på jobbet?"

Både dessa och andra mentorstekniker kan användas av mentorer i nödvändig kombination, i enlighet med situationen och personligheten hos de anställda som utbildas. I sådana situationer rekommenderas det att leta efter "lärbara ögonblick" för att "utvidga eller inse de potentiella förmågorna hos de anställda som utbildas." Det är nödvändigt att ta hänsyn till att personligt förtroende för mentorn är lika viktigt i utbildningen som hans yrkesskicklighet.

I modern rysk praktik är den huvudsakliga undervisningstekniken i mentorskap modellen "Tell - Show - Do". Denna teknik är formell, eftersom mentorn formulerar utbildningsmålet i förväg och skapar en lista över kunskaper, färdigheter och förmågor som medarbetaren måste ha i slutet av mentorsperioden.

I det första skedet (berätta) förklarar mentorn uppgiften för den anställde som utbildas, efter att tidigare ha delat upp den i steg. Stora uppgifter är uppdelade i flera delar och genomförs i separata sessioner. Mentorn ställer frågor till den anställde för att försäkra sig om att han har förstått informationen. Medarbetaren återberättar innehållet i uppgiften med egna ord.

I det andra steget (show) visar mentorn hur man utför uppgiften, ger kommentarer längs processen om hur och vilket moment han utför. I slutet kontrollerar mentorn om allt som gjorts var tydligt för den anställde som utbildas och förklarar vid behov på nytt.

I det tredje steget (do) slutför medarbetaren uppgifterna självständigt. Mentorn kan be medarbetaren att ta ett eller annat steg igen om han inte är nöjd med kvaliteten på arbetet. Efter avslutad återkoppling ger mentorn feedback till den anställde och diskuterar med honom de kriterier enligt vilka resultaten från utbildningen kommer att bedömas.

Således kan fördelarna med mentorsmetoden formuleras enligt följande:

• Utbildning på jobbet av anställda;
• Ett personligt bemötande som tar hänsyn till den utbildade medarbetarens personliga egenskaper i största utsträckning;
• Förenkling och acceleration av introduktionsprocessen för nya medarbetare;
• Accelererad spridning av företagskultur och företagsvärderingar bland utbildade anställda, vilket ökar arbetstillfredsställelsen;
• Minskad personalomsättning;
• Öka motivationen hos utbildade medarbetare;
• Förbättra interpersonell och professionell interaktion mellan anställda.

Nackdelarna med metoden inkluderar:

• Minskad arbetseffektivitet för en anställd som har accepterat rollen som mentor;
• Ostrukturerad presentation av information;
• Brist på pedagogiska inlärningsalgoritmer.

Sammanfattningsvis är det värt att notera ännu en gång att mentorsmetoden nu, som den har varit i många år, är en av de mest populära metoderna för utbildning och utveckling av personal, både i Ryssland och utomlands. Även i de fall ett företag inte har råd att förbereda ett fullfjädrat mentorprogram kan potentiella mentorer bilda dem på egen hand, informellt. Med rätt ledningsstöd kan denna typ av mentorskap också ge en hög pedagogisk effekt till minimal kostnad.

1. Proceduren för att utveckla en färdighet

Utbildning är processen att förvärva kunskaper, färdigheter och förmågor på den nivå som krävs under en viss period.

Kunskap är en persons reflektion av objektiv verklighet i form av fakta, idéer och begrepp.

Förmåga är beredskapen att medvetet och självständigt utföra praktiska handlingar baserat på förvärvad kunskap, livserfarenhet och förvärvad färdighet.

Färdigheter - framträda genom att utföra nödvändiga åtgärder, förs till perfektion genom upprepade upprepningar.

Lärande är processen att förvärva och tillgodogöra sig nya kunskaper och färdigheter, som går igenom fyra stadier och representerar en övergång från omedveten inkompetens till omedveten kompetens.

1.Omedveten inkompetens.

Med omedveten inkompetens vet inte den anställde att han inte vet eller inte kan göra något (”Jag vet inte att jag inte vet”). Den anställde har ännu inte insett bristen på egen kompetens. Ett typiskt exempel skulle vara en servitör utan professionell utbildning och träning på ett träningscenter. Sådana anställda har arbetslivserfarenhet, men föreställer sig inte ens att det finns en "fiskbens"-metod för orderacceptans eller en "SISTA" konfliktlösningsalgoritm. I tidigare jobb klarade de i allmänhet sitt ansvar, även om de upplevde svårigheter när de ombads att rekommendera något från menyn eller när en konflikt uppstod. Tills servitören får reda på att det finns tekniker, anser han sig vara ganska kompetent i servicefrågor, och tror att problemet är att besökarna står i konflikt.

2.Medveten inkompetens.

Med medveten inkompetens förvärvar medarbetaren "kännedom om sin okunnighet." Anställda utan arbetslivserfarenhet tror ofta att arbete i besöksnäringen inte är svårt och att det kommer att vara lätt och snabbt att bemästra de verkliga omfattningen under anställningsprocessen eller under de första dagarna av utbildningen. Anställda med arbetslivserfarenhet, som observerar mentorns arbete eller är i färd med att förklara materialet, inser mängden otillräckliga kunskaper och färdigheter.

3.Medveten kompetens.

För att bli medvetet kompetent måste en arbetare genomgå utbildning. Ofta i detta skede kopierar studenten exakt sin mentors handlingar. Sedan, under en tid, kommer den anställde att upprepa utföringsordningen tyst eller viskande och övervaka varje åtgärd. Efter att ha lärt sig något kommer han att upprepa källtexten och förklaringarna exakt, ge samma exempel som gavs under utbildningen. I detta skede är det svårt för praktikanten att förklara kunskapen "med sina egna ord", och när han utför en uppsättning åtgärder kan den anställde förvirra sekvensen eller missa en bit.

4.Omedveten kompetens. Med omedveten kompetens utför en anställd vissa handlingar så ofta att de blir vana, och en undermedveten algoritm utvecklas. En anställd utför arbetsoperationer "automatiskt", utan att tänka på sekvensen. Färdigheten har bemästrats.

Ofta vet mentorn inte hur man förmedlar erfarenhet och kan inte förklara för den nyanställde algoritmen för åtgärder, eftersom han själv befinner sig i stadiet av omedveten kompetens. Som en briljant konstnär som säger åt en lärling att "studera", men inte hjälper sig själv, inte kan förklara vad och hur man ska göra. Detta beror på att mentorn utvecklat sina färdigheter självständigt, utan förklaring och/eller inte är bekant med processen att utveckla färdigheter.

Anställda på hotell och restauranger kommer med olika utbildningsnivåer, men... arbetsstandarder och tekniker varierar; En mentor hjälper vanligtvis en nyanställd att skaffa sig följande kunskaper och färdigheter:

1) Driftsstandarder:

− bekantskap med företaget (värderingar, uppdrag, historia, organisationsstruktur);

− Studie av säkerhetsregler (regler för arbete med utrustning, sanitära krav);

− studera reglerna för disciplin (arbetsskiftsransonering, pausernas längd, bekantskap med arbetsbeskrivningar, samt uppsägningspolicyer, uppföranderegler, såsom rökning, personliga samtal, användning av en personlig mobiltelefon, påföljder för överträdelser);

− bekantskap med motivationssystemet (lönebetalningsplan, bonusar, karriärtillväxt, privilegier, rabatter och förmåner);

2) Servicestandarder:

− studera standarder för service för gäster (allmänna uppföranderegler, implementering av serviceförfaranden, beräkningar, betalningsmetoder, hantering av klagomål);

− Genomföra utbildning i försäljningstekniker för servicepersonal (utbildning i konsultativ försäljning, merförsäljningstekniker, rekommendationer etc.);

3) Driftsrutiner:

Förberedelse och underhåll av arbetsplatsen och serviceområdena (sanitära standarder, städtider och förfaranden, mängd förbrukningsvaror eller råvaror för service);

2. Grundläggande undervisningsmetoder i mentorskap

En undervisningsmetod är en metod för gemensam aktivitet mellan lärare och elev, som syftar till att bemästra elevens kunskaper, förmågor och färdigheter, samt att utveckla elevens motivation.

De huvudsakliga undervisningsmetoderna som används i början av mentorskapet är instruktion, demonstration av handlingar eller beteende. Valet av träningsmetod beror på komplexiteten i operationen eller färdigheten som ska läras in. För svårare operationer är det bättre att använda instruktion, för enklare operationer som är lätta att komma ihåg - demonstration, för kommunikationsförmåga - beteendemodellering. Det är mest effektivt att börja träna i mentorskap med övning, detta gör att medarbetaren omedelbart kan engagera sig i arbetet.

Demonstration– en metod för att lära ut arbetsprocesser som syftar till att lära sig enkla processer och öva på repetitiva färdigheter. Till exempel att vika servetter, sätta upp en städvagn, checka in på jobbet osv.

Denna metod är effektiv när:

Demonstrationen är inte försenad

Mentorn förklarar i detalj vad som behöver göras och visar tydligt hur man gör

Exempel ges på när denna färdighet kan användas och hur den hjälper till att utföra jobbet.

Utförandeteknik:

Steg 1. Tränare-mentor pratar, utför (förklarar tekniker).

Steg 2. Eleven återberättar handlingsföljden och visar, om den upprepas korrekt. Detta säkerställer att uppgiften slutförs korrekt första gången.

Steg 3. Därefter övar eleven självständigt, perfektion av tekniken tills han kan utföra operationen utan fel. Om den anställde har erfarenhet av att utföra sådana operationer, tar detta steg ett minimum av tid.

Instruktionär en metod för att lära ut en sekvens av arbetshandlingar, som syftar till att studera komplexa arbetsprocesser och utveckla en algoritm för att utföra färdigheter. Till exempel proceduren för att checka in en gäst, duka bord för en bankett, städa rummet, etc. Det snabbaste sättet att utbilda anställda utan erfarenhet att prestera

Instruktionen utförs i fyra steg:

Steg 1. Mentorn berättar och utför proceduren (förklarar teknikerna).

Steg 2. Praktikanten berättar algoritmen för handlingar - mentorn utför den, strikt följa praktikantens ord (om detta inte medför skada, etc.)

Steg 3. Eleven hjälper till att utföra en del av handlingarna (vanligtvis början eller en enkel operation), mentorn gör resten. Detta minskar sannolikheten för fel, eftersom Det är svårt att komma ihåg hela sekvensen av åtgärder och exekveringsteknik. Detta steg är också viktigt eftersom det minskar rädslan för att misslyckas bland anställda med liten erfarenhet. Dessa anställda har ofta svårt att kommunicera med gästen och arbeta under handledning. Detta steg kan ta flera dagar.

Steg 4. Mentorn och Traineen byter plats - Mentorn hjälper till med enkla operationer, Traineen utför huvuddelen. Sedan, efter att ha bemästrat algoritmen, arbetar han i ett närliggande område, redo att hjälpa till. Övervakar med jämna mellanrum arbetet och korrigerar vid fel. Man måste komma ihåg att det tar i genomsnitt 21 dagar för en person att utveckla en stabil färdighet i att utföra komplexa operationer, ofta behärskar de anställda snabbt sekvensen av åtgärder under de första dagarna (bildar färdigheten), men sedan börjar de göra misstag och förvirra ordningen eller tekniken för att utföra operationer, och glömma detaljer. I det här fallet kan du gå tillbaka till föregående steg eller lägga till andra undervisningsmetoder.

Beteendemodelleringär en relativt ny metod för att lära ut interpersonella färdigheter och förändra attityder. Denna metod används främst inom ramen för utbildningar som innebär en bredare användning av aktiva inlärningsmetoder, där denna metod ingår. Den lär ut specifika färdigheter och attityder relaterade till professionell kommunikation mellan medarbetare och besökare.

Ett typiskt exempel på beteendemodellering är en situation där en mentor visar en nykomling ett exempel på hur man arbetar med en gäst. Efter detta ges nybörjare möjlighet att självständigt reproducera den föreslagna beteendemodellen. De förebilder som erbjuds anställda med hjälp av beteendemodellering är utformade för att bäst passa arbetssituationer, så beteendemodellering har en mycket hög grad av positiv överföring. En annan positiv aspekt av denna metod är att en utbildad anställd kan "prova" rollen som gäst och utvärdera vilka handlingar eller fraser från servicepersonalens sida som gillas och vilka som orsakar avslag. Denna metod är också effektiv för att korrigera kommunikationsfel. Om en anställd med arbetslivserfarenhet har lärt sig en felaktig beteendemodell och insisterar på att använda den, kan mentorn, genom att tillämpa samma modell (eller överdriva den något) under speltjänst, visa eleven felaktigheten i den felaktiga metoden och uppnå en förändring i önskad riktning av elevens attityd.

Beteendemodellering har sina fördelar:

Genom att spela ut roller och efterföljande diskussion om resultaten av rollspelet kan du bättre förstå motiven för beteendet hos den anställde vars roll spelas och motiven hos den motsatta parten;

Hjälper dig att se typiska misstag som görs i situationer.

Beteendemodellering utförs antingen på individuell basis i ett elev-mentor-par eller i små träningsgrupper med upp till 12 deltagare.

Video utbildningär den enklaste typen av träning - det kräver ingen instruktör, ett speciellt rum eller en fast tid - eleven lär sig där, när och hur det är bekvämt för honom. Hos människor råder visuell perception över auditiv perception, vilket är anledningen till att video är den mest visuella och produktiva formen av lärande. Erfarenheten visar att videor, i kombination med att öva på materialet genom olika övningar och sedan i praktiken, är effektivare än bara instruktion. Institute of Hospitality-företaget producerar videoutbildningar för hotell och restauranger, till exempel "Standarder för service på en restaurang", "Organisation av en buffé", där genomförandet av grundläggande åtgärder visas av professionella servitörer och chefer. Många restauranger använder nu aktivt videor som spelar in tillagningen av rätter (filmade under matlagning eller provsmakning). Registreringar av ordningsföljden för montering av rätter återges på köksplattor före skiftets början, vilket påminner om sekvensen av åtgärder för de arbetande kockarna och hur rätterna ser ut för servitörerna.

Fördelar med videoträning:

Samband med praktiken: handlingarna är baserade på verkliga händelser som ägde rum på specifika arbetsplatser;

Synlighet och tillgänglighet för presentation av material. Video är så nära livet som möjligt med dess hjälp är det möjligt att visa föremål och processer i detalj och i rörelse;

Möjlighet till självinlärning och upprepning. Varje anställd vid en tidpunkt som är lämplig för honom kan ta en videokurs och självständigt studera ämnet genom att titta på filmen och följa de föreslagna instruktionerna;

Möjlighet till upprepad användning i gruppklasser och individuellt; både för nyanställda som behöver anpassa sig till positionen och öka den tidigare utvecklingsnivån av affärskompetens, och för långtidsanställda att fräscha upp sina kunskaper och introducera dem till innovationer;

Användarvänlighet: träning kan utföras i en bekväm takt, på en bekväm plats, vid en lämplig tidpunkt, vilket är psykologiskt bekvämt för majoriteten.

Ekonomisk form av träning. En organisation kan köpa eller filma en videokurs en gång och använda den upprepade gånger.

Föreläsningär traditionell och en av de äldsta metoderna för yrkesutbildning. Föreläsningar gör att du kan förmedla en stor mängd information och svara på ytterligare frågor på kort tid. Moderna föreläsningar skiljer sig från de som tidigare hölls på instituten nu använder de ofta en interaktiv föreläsning - de genomför gruppdiskussioner om det aktuella problemet, erbjuder sig att lösa praktiska problem, använder många visuella hjälpmedel, såsom diabilder, åhörarkopior med; huvudkursens innehåll och uppgifter, aktuella artiklar i ämnet. Inom mentorskapet använder de sig främst av miniföreläsningar på 10-15 minuter om olika frågor. Oftast är detta ytterligare information om företagets produkt, servicestandarder och företagets historia. Mentorn kan använda en miniföreläsning som en förklaring till utbildningsmanualen, förklara behovet av att utföra vissa åtgärder och förklara funktionerna i tjänstens psykologi. Många elever har svårt att komma ihåg handlingsföljden om innebörden inte är tydlig. Det är svårt att lära sig menyn genom memorering, utan kunskap om kökets funktioner. En miniföreläsning i det andra steget av mentorskap hjälper till att lösa detta problem.

Undervisningens effektivitet vid presentation av material genom föreläsningar bestäms av: föreläsarens personliga egenskaper, intresse för ämnet som studeras, förmågan att tydligt och tydligt presentera materialet etc.

Fördelar med föreläsningspresentation av material:

Goda möjligheter att under en föreläsning snabbt ändra sekvensen av ämnen (eller enskilda frågor),

Presentationstakten av materialet ändras lätt beroende på lyssnarens reaktion;

Möjlighet att utbilda flera personer samtidigt.

Mästarklassär en populär form för att fördjupa personalens kunskaper. En expert inom vilket område som helst för att dela erfarenheter eller arbetsmetoder och tekniker. För restauranglinjepersonal hålls masterclasses om menyer och drycker i de flesta företag. Mästarklassen leds vanligtvis av en restaurangkock eller representanter för leverantörsföretag presentation av produkter och arbetsteknik kombineras ofta med provsmakning. För en kockmentor kommer denna undervisningsmetod att vara den ledande metoden för att förbereda kockar.

Mästarklassen är också möjlig under arbetsdagen. Många linje- och toppchefer inom besöksnäringen har erfarenhet av att arbeta i vanliga befattningar och delar med jämna mellanrum hemligheterna med sitt hantverk med studenter eller underordnade eller visar exempel på att utföra arbetsuppgifter. Förutom den pedagogiska effekten är denna metod för utbildning från företagsledare en kraftfull motivation för anställda att skaffa sig och utveckla kompetens.

Synlighet, möjlighet att ställa frågor till presentatören;

Enkel organisation.

Analys av praktiska situationer (fallstudier) - en metod för att studera situationer från en organisations praktiska erfarenhet. Detta är en av de äldsta och mest beprövade metoderna för att aktivt lära ut färdigheter att analysera problem och förbereda lösningar. Idealisk för utbildning och utveckling av ledningspersonal. Övervägande av praktiska situationer (fall) involverar analys och diskussion av hypotetiska eller verkliga situationer av en grupp eller student. Övervägandet av praktiska situationer bygger på en diskussion, en diskussion där eleverna spelar en aktiv roll, och tränaren styr diskussionen genom att ställa ledande frågor.

Syftet med denna metod är att lära ut hur man analyserar information, strukturerar den, identifierar nyckelproblem, genererar alternativa lösningar, utvärderar dem, väljer de optimala och utvecklar handlingsprogram. Metoden tillåter eleverna att utveckla analys, diagnos och beslutsfattande färdigheter som gör att de kan bli mer framgångsrika i att lösa liknande problem i sin yrkesverksamhet. Materialet för analys kan vara en tidningsartikel, videoinspelning, telefonsamtal m.m.

Eleven måste avgöra vad problemet är, analysera det i sammanhanget av den beskrivna situationen och föreslå möjliga sätt att lösa det. Ett problem som föreslås i en specifik situation kan ha flera lösningar. Typiskt slutar analysen inte med en bestämning av "rätt" och "fel" lösning; olika tillvägagångssätt för att lösa det identifierade problemet kan övervägas på lika villkor. Processen att utveckla lösningar är kärnan i metoden för att analysera praktiska situationer, och denna process är ofta inte mindre viktig än själva beslutet.

Huvudsyftet med metoden är att konsolidera och fördjupa kunskap, utveckla algoritmer för att analysera typiska situationer, så att du snabbt kan känna igen liknande situationer i praktiken av ditt arbete och fatta de mest effektiva besluten om dem, samt intensifiera utbytet av erfarenheter mellan eleverna.

När man arbetar individuellt erbjuder mentorn praktikanten typiska situationer (till exempel vägran att betala en räkning) och hjälper till att hitta vägar ut ur situationen. I framtiden, när man ställs inför svåra eller konfliktsituationer, blir det lättare för medarbetaren att hitta en lösning.

Fördelar med metoden:

Om diskussionen sker i grupp har varje deltagare möjlighet att jämföra sin åsikt med andra deltagares åsikter;

Relevansen av de problem som löses och deras nära samband med deltagarnas yrkeserfarenhet;

Om en liknande situation uppstår har eleven färdiga lösningar.

Utbildning(inte att förväxla med träning, som en träningsform som kombinerar aktiva former) är en metod där huvudfokus ligger på den praktiska utvecklingen av färdigheter och förmågor. Inom mentorskap är det idealiskt för att utveckla motoriska färdigheter. Till exempel, för en kock eller bartender, finns det inget annat sätt att lära sig vissa färdigheter än repetition. Utbildningen är främst inriktad på att få praktiska färdigheter som behövs i det dagliga arbetet. incitamenten för aktivitet ökar avsevärt.

Vi behöver material om mentorskap på ett företag. Vilka standarder regleras, vilka är möjliga bestämmelser?

Svar

Mentorskap på företaget är erkänt som en av de bästa metoderna när det gäller effektivitet och effektivitet som används för att utbilda nya medarbetare.

Ett särdrag för den nuvarande situationen i näringslivet är den allvarliga svårigheten att rekrytera professionell personal. Att hitta en färdig specialist som omedelbart kan börja arbeta är nästan omöjligt. Mentorskap, som en metod för personalutbildning, låter dig praktiskt utveckla personal med specifika kunskaper och färdigheter som är relevanta för ett visst företag. Många stora företag går över till denna metod för teambuilding. Denna teknik blir särskilt viktig i fall där företagspersonalen är unga människor med minimal

Vad är mentorskap

Beroende på organisationens storlek, samt särdragen och komplexiteten i affärsverksamheten (produktion, handel, tjänster, rådgivning), kan chefen anställa personal med liten eller ingen erfarenhet. Under utbildningsprocessen (detta är mentorn) förser han nykomlingen med den information som behövs för arbetet.

Hans ansvar inkluderar också att övervaka processen att tillgodogöra sig denna kunskap, utveckla nödvändiga färdigheter och i allmänhet viljan att arbeta. Efter avslutad utbildning klarar den unga specialisten certifieringen och kan tillåtas utföra arbetsuppgifter.

Det utmärkande för mentorskap är att hela processen sker direkt på arbetsplatsen, berör verkliga situationer och illustrerar hela arbetsprocessen. Det vill säga, sådan utbildning innehåller ett minimum av teori, som fokuserar studentens uppmärksamhet på den praktiska sidan av aktiviteten.

Intern och extern skola i företaget

Termen "mentorskap" används oftast i samband med begreppet "lärande företag". Detta är namnet på organisationer och företag som reagerar på framväxande förändringar inom sitt affärsområde med hög hastighet och effektivitet. De skapar ny teknik, studerar och behärskar färdigheter och kunskaper och integrerar dessutom extremt snabbt ny utveckling i produktionsprocessen (handel, konsultation eller annat). Syftet med dessa åtgärder är att omvandla kärnverksamheten för att bibehålla och öka konkurrenskraften.

En integrerad komponent i denna process är den ständiga förbättringen av personalens kvalifikationer och professionalism. För effektiv och högkvalitativ utbildning av anställda används två system:

1. En extern skola tillhandahåller organisationen av ett slags utbildningscenter på företagets territorium eller utanför dess väggar. Här kan företagspersonal som lär sig från grunden eller förbättrar sina kunskaper gå på utbildningar, seminarier eller föreläsningar som genomförs av företagets egna utbildare eller inbjudna specialister.
2. Intern skola är ett mer personligt sätt att lära. En ung specialist använder instruktioner, råd och rekommendationer från en mer erfaren arbetare på sin arbetsplats. Fördelen med en intern skola är överföringen av individuella erfarenheter och observationer.

och vad det ska vara

Mentorskap, som ett sätt att utbilda personal, förutsätter förutbildning av instruktören själv. De kan bara välja den ledare, specialist eller chef som har klarat urvalsprocessen, blivit inskriven i gruppen av mentorer och som uppfyller ett antal krav:

När ett företag behöver utbilda nya medarbetare väljer chefen ut en kandidat och undertecknar en mentororder. I enlighet med detta dokument utförs alla åtgärder senare för att tilldela praktikanten en specifik instruktör, erhålla ersättning till den senare och registrera en ny anställd i personalen efter hans framgångsrika utbildning.

Hur man registrerar sig i en grupp av mentorer

Baserat på det faktum att arbetet med personal är en ganska komplex process, och dess resultat har en betydande inverkan på företagets produktivitet, närmar man sig valet och utbildningen av mentorer med största ansvar. Tillsammans med förmågan och viljan hos den anställde som söker rollen som mentor, fattas beslutet att inkludera i gruppen av en personalspecialist i samförstånd med den anställdes närmaste chef.

Detta händer när chefen granskar ansökan som den anställde själv lämnat in i skriftlig eller elektronisk form (detta beror på hur företagsportalen är organiserad). Dessutom kan chefen självständigt välja ut och rekommendera en specifik medarbetare, och kandidatmentorn har en chans att ingå i gruppen utifrån resultatet av den årliga personalbedömningen.

I gruppen genomgår mentorer utbildningar som syftar till att systematisera och harmonisera mentorskapsprocessen. De får veta innehåll, stil och korrekt presentationsordning för utbildningsmaterial.

Varför mentorer utesluts från gruppen

Medan de är bland instruktörerna måste anställda utföra de uppgifter som de tilldelats på rätt nivå, annars kommer de att utvisas. Skälen till sådana radikala åtgärder från chefers sida kan vara följande faktorer:

• Den anställde visar inte personliga framsteg, hans kompetens utvecklas inte.
• Mer än 20 % av företagets nya medarbetare, som leddes av denna mentor, genomförde inte anpassningsprogrammet.
• Specialisten kan inte utföra sina direkta arbetsuppgifter effektivt.
• Mer än 30 % av praktikanterna klagade på denna anställd inom ett år.

Mentors intresse

Mentorskap, som ett sätt att utbilda personal, ålägger instruktören och praktikanten vissa skyldigheter, men de ges också möjlighet att utöva ett antal rättigheter.

Förutom att förverkliga sina ambitioner och förmågor, får specialisten som studenten tilldelas en monetär belöning. Men för att få dessa pengar måste mentorn utföra alla sina funktioner väl och vänta tills personalutbildningsprocessen är klar och certifieringen är klar. Det är praxis att betala ersättning två månader efter det att en HR-specialist har bedömt kunskapen hos en nyanställd och godkänt dennes anställning.

Sådana åtgärder är fullt motiverade, eftersom målen med mentorskap är att överföra erfarenhet och utveckla en anställd som är användbar för företaget. Företaget är inte intresserad av att förlora pengar på grund av inkompetens hos mentorer, slarv, lättja eller slarv hos studenter.

Vikten av korrekt målsättning

En av de viktigaste uppgifterna som en högt kvalificerad specialist utför i rollen som mentor är bildandet av en bild av resultatet i praktikantens sinne och fantasi.

Verkligheten av dess prestation för eleven beror på hur lättillgängligt och begripligt målet förmedlas. Dessutom kan rätt formulering inspirera den anpassningsbara medarbetaren att ta sig an mer komplexa arbetsuppgifter.

Målens relevans och lämplighet kan bedömas genom att korrelera dem med följande kriterier:

• Specificitet.
• Mätbarhet.
• Nåbarhet.
• Betydelse.
• Bindande till en specifik deadline.

Specifika mål

För alla chefer eller mentorer bygger arbetet med personal först och främst på principen om specificitet i formuleringen av uppgifter, ansvar och erforderliga resultat.

Samtidigt, tillsammans med specificitet, sätts målet från en positiv position. Det skulle till exempel vara felaktigt att be om att göra en titelbladslayout utan att använda röda och svarta färger.

Däremot kommer uppgiften att ta fram flera layoutalternativ med hjälp av en mall som är välkänd för medarbetaren vara mer korrekt.

Mentorskap, som en metod för att utbilda personal, bör baseras på positiva uttalanden utan en partikel av "inte". Det är bevisat att det inte uppfattas av det undermedvetna, så det finns en allvarlig risk att få precis det resultat som du verkligen ville undvika (en layout i rött och svart).

Istället för att tala om för praktikanten vad han inte ska göra, ger en bra mentor praktikanten rätt och tydlig kurs.

Vad betyder begreppet "mätbart mål"?

En egenskap hos ett korrekt uppsatt mål är möjligheten till dess kvantitativa eller kvalitativa mätning. För att göra detta använder de en mängd olika parametrar och mått: bitar, ark, procentsatser, rubel, meter.

Ett exempel på en felaktigt formulerad uppgift är det berömda skämtet, vars kärna finns i arméns sista fras: "Gräv härifrån till gryningen."

Ett adekvat mål skulle vara att ringa tio kalla samtal varje dag eller förhandla med tre personer.

Måluppnåbarhet: är det verkligen viktigt?

Att bygga upp elevernas förtroende för sina egna styrkor och kompetens är en av de funktioner som en mentor utför. Mentorskap ska inte vara ett sätt för erfarna medarbetare att hävda sig på nyanländas bekostnad.

Det är därför, när en praktikant ger en uppgift, jämför en bra chef dess komplexitet med elevens förmågor. Det finns ingen plats för hopp om tur eller mirakel

Det speciella med att sätta upp ett adekvat mål är att det ska motivera praktikanten till ytterligare aktiviteter och därför vara svårare än han är van vid. Samtidigt skrämmer överdriven komplexitet osäkra elever.

Den bästa beskrivningen av mål som faller inom den "gyllene medelvägen" mellan komplext och enkelt är frasen "svårt, men uppnåeligt." Med tiden kommer komplexiteten i målen för praktikanten att öka, eftersom han får ny kunskap och måste kunna tillämpa den.

Fastställande av deadline för att slutföra en uppgift

Vaga formuleringar när man sätter upp mål är en av huvudfaktorerna som provocerar fram att en uppgift misslyckas eller att den inte slutförs.

Nytt arbete ska först och främst ha en deadline, samt en tidpunkt för leverans eller verifiering av mellanresultat.

Det är extremt oprofessionellt att sätta en ungefärlig deadline för leverans, till exempel "i slutet av månaden" eller "nästa vecka". Uppgiften att färdigställa layouten senast den 15 september låter mycket tydligare och mer specifik.

Målets betydelse

Ett nytt jobb blir en utmaning snarare än en börda för en praktikant bara om det intresserar honom. Att veta att han behöver motivera eleven kommer en kvalificerad mentor att formulera målet på ett sådant sätt att det blir viktigt för utföraren själv.

Mentorn ensam har ingen tillgång till monetära incitament eller påföljder från praktikanterna. Därför är konsten med en bra chef att bestämt och under lång tid intressera eleven för arbetsprocessen.

Ett exempel på felaktig målsättning: "Jag vill att du gör den här layouten." Eleven förstår inte varför han ska göra denna uppgift han motsätter sig internt.

En begäran om att göra denna mock-up har en radikalt motsatt effekt och, i händelse av ett bra resultat, kommer hela teamet att lära sig om praktikantens meriter.

Feedback som ett mentorsverktyg

Under utbildningsprocessen är instruktörens roll inte bara att mekaniskt förmedla nödvändig information till praktikanten, utan också att kontrollera dess korrekta och fullständiga assimilering.

Med hjälp av feedbackmetoder kan en chef analysera elevens uppfattningsnivå, hans misstag, brister och missuppfattningar. Korrigering av utförandet av en arbetsfunktion utförs genom diskussion och känslig uppmaning i rätt riktning, det vill säga genom konstruktiv kritik.

Alla kommentarer bör struktureras enligt följande:

1. Mentorn beskriver den situation som är föremål för diskussion (uppgift, projekt, beteende i ett team, efterlevnad av företagsetik).
2. Sedan uttrycker han sin inställning till det och dess konsekvenser.
3. Chefen uttrycker sina önskemål om framtida resultat av elevens handlingar under samma (liknande) omständigheter. Det kan också föreslå ett enklare beteende för att uppnå maximal effektivitet i arbetsflödet.

Hur som helst bör mentorns beteende mot att anpassa medarbetarna bygga på takt, tålamod och diplomati.