Логистическое администрирование. Организация управления службами в логистике Логистического персонала определяется отношением

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

1) тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

2) стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Задача специалиста по логистике – достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации. Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать решения. Специалист по логистике располагает также и полномочиями, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

1) стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что высо совершаете приемлемое число ошибок»;

2) связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функционирующих предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при личном участии высших руководителей предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребителей;

3) верность своему делу. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой. Перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических работников, занятых на предприятии.

The concept of logistics control of staff

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань),

[email protected]

Аннотация. Данная статья посвящена рассмотрению системы управления персоналом, основанной на логистических принципах. Сначала автором обосновывается сама возможность применения данных принципов к системам управления персоналом в компаниях. Уточняется, что современное управление персоналом строится скорее на принципах выталкивающей системы, приводятся недостатки такого подхода. В заключении автор предлагает вытягивающую логистическую концепция управления персоналом в компании и дает ее краткое обоснование.

Ключевые слова: кадровая логистика, вытягивающая система, управление персоналом.

The summary. The given article is dedicated to consideration of a management system of staff, founded on logistics principles. At first writer substantiates feasibility of the data of principles to management systems of staff in the companies. Is updated, that the modern control of staff is under construction without delay on principles of a popping system, the lacks of such approach are resulted. In the concluding the writer tenders the pulling out logistics concept of control of staff in the company and gives its brief substantiation.

Keywords: personnel logistics pulling out system, control of staff.

В настоящее время много внимания уделяется повышению эффективности деятельности отечественных компаний. При этом значительное место уделено логистическому управлению. Многие крупные организации создают в своих структурах службы логистики и выстраивают работу организации с учетом логистических принципов. Для повышения эффективности производства широко применяются такие логистические технологии как Just-in-time (JIT) или «точно в срок», система KANBAN, технология Lean Production («бережливое производство»), технология «Шесть сигм» и другие.

В тоже время, как нам представляется, было бы интересным, с точки зрения поиска новых путей повышения эффективности деятельности компании, применение к системе управления персоналом логистических принципов. Дело в том, что кадровое перемещение персонала в организации достаточно систематизировано и соответственно можно говорить о наличии потока человеческих ресурсов. Соответственно если есть поток, то им можно эффективно управлять на основе логистических технологий.

В пользу этого подхода свидетельствует также определение самой логистики, которая рассматривается как планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движение и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей .

Основные принципы логистики, также можно хорошо адаптировать к системе управления персоналом в компании.

1. Нужный продукт – это нужный персонал

2. Требуемого качества – это требуемой квалификации и профессиональными навыками

3. В нужном количестве – необходимой численности

4. В должном месте – на конкретном рабочем месте

5. В расчетное время

6. С минимальными издержками .

Приведенные логистические принципы как нельзя лучше характеризуют эффективность системы управления персоналом и соответственно влияют на эффективность всей экономической системы.

Таким образом, говоря языком логистики, системы управления персоналом в отечественных компаниях скорее «выталкивающие». Данная стандартная система управления персоналом представлена на рис. 1. В целом «выталкивающая» логистическая система, характеризуется тем, что полученный на одном рабочем месте продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. Проводя аналогию с системой управления персоналом можно говорить о «накоплении» квалифицированного персонала с избыточными навыками на рабочих местах. Это происходит после приобретения определенного профессионального опыта (стажа работы) и соответствующего обучения. В таком случае сотрудники ждут, когда освободится вакансия на другом, следующем по производственной цепочке, рабочем месте. При этом срок ожидания может быть очень большим, например, вся жизнь. Наиболее талантливые и/или подготовленные могут покидать компанию. В этом случае мы теряем квалифицированные кадры за счет увольнения их из компании. Экономический ущерб от данных потерь весьма существенен, хотя его и сложно оценить. С другой стороны идея пожизненной работы на одном рабочем месте была хороша в советское время, а в настоящий момент ценится другое - способность работать на разных рабочих местах, генерировать новые креативные подходы к работе, постоянно развиваться, учиться и др. При этом развитию данных и аналогичных компетентностей не способствует «проталкивающая» система управления персоналом с ее системой ожидания вакансий, соответствующих новым, наработанным компетентностям.

Рис. 1. «Проталкивающая» логистическая система управление персоналом в компании

К недостаткам «проталкивающей» системы при рассмотрении движения материальных потоков, как правило, относят накопление запасов между операциями и как следствие непроизводственное «замораживание» финансовых ресурсов, а также увеличение доли брака, непроизводственных потерь. Аналогично при рассмотрении системы управления персоналом. В сотруднике, который ожидает освобождения вакантного места, соответствующего его новым компетентностям «заморожены» не только вложенные финансовые ресурсы, но и потенциальные способности, которые он не может проявить работая на «старом» рабочем месте. В этом случае потери такого квалифицированного персонала за счет его увольнения можно квалифицировать, как непроизводственные.

Предлагаемая логистическая концепция управления персоналом, основанная на «вытягивающей» системе позволяет избежать данных недостатков. Она представлена на рис.2. Суть предлагаемого подхода хорошо показывают следующие принципы:

1. Вводится понятие «кадровой цепочки». Она представляет собой путь, который потенциально может пройти работник в организации имеющий определенное базовое образование. Иными словами «кадровая цепочка» - это определенный набор рабочих мест, связанных друг с другом технологически. «Кадровая цепочка» изначально проектируется производственным подразделением в тесном сотрудничестве со службой управления персоналом и представляет собой последовательность технологически связанных друг с другом рабочих мест. При этом «кадровая цепочка» может быть вертикальной, горизонтальной или смешанной в зависимости от того каким образом растет при этом ответственность работника.

2. В случае получения дополнительного базового образовании, например высшего после среднего работник попадает на другую кадровую цепочку и продолжает развиваться и двигаться по ней. Также «кадровая цепочка» может быть спроектирована с учетом перемещения в другие филиалы компании и/или перемещения в другие организации отрасли, связанные технологическими процессами. Правда, для осуществления этого необходимо тесное сотрудничество между данными организациями.

3. Организация практически отказывается принимать персонал на рабочие места, которые находятся в середине производственной цепочки и принимает сотрудников только на рабочие места на «входе» производственной цепочки. При этом вся цепочка кадровых перемещений приходит в движение. Данный принцип вполне обоснован при рассмотрении деятельности производственных компаний. Так в большинстве случаев хорошими техническими специалистами становятся только те, которые прошли работу на производстве в цехе. Придерживаться этого же принцип не будет лишним и другим организациям. Так как хороший руководитель должен знать работу своих подчиненных.

Рис. 2. «Вытягивающая» логистическая концепция управление персоналом в компании

4. Прием на работу в середину «кадровой цепочки» должен осуществляться только в крайнем случае. В качестве такого следует выделить ситуацию, когда работник на рабочем месте n случайно и срочно выбывает из рабочего процесса (например, в связи с тяжелой болезнью и увольнением) и/или сотрудник на рабочем месте (n-1) еще не выполнил план индивидуального развития и не готов перейти на следующую ступень «кадровой цепочки».

5. Таким образом, при приеме на работу нового сотрудника вся «кадровая цепочка» должна приходить в движение. Для этого процессы личного развития работников должны быть согласованы во времени. При этом понятно, что на различных рабочих местах входящих в «кадровую цепочку» время подготовки сотрудников будет разное. Чтобы нивелировать данный временной разрыв необходимо вводить «горизонтальные участи» цепочки. Иными словами пока бригадир развивается до уровня мастера, слесарь, который должен его со временем заменить отрабатывает на «горизонтальном» ряде рабочим мест в своем подразделении.

6. Перемещение на другое рабочее место производится только после того, как сотрудник прошел определенную подготовку и стал соответствовать определенным квалификационным требованиям. При этом данные требования должны включать в себя: уровень базового образования (профильное высшее, среднее образование), уровень специального образования (курсы повышение квалификации для сотрудников, работающих на данных рабочих местах), освоенные профессиональные навыки, стаж работы, а также соответствующие личные психологические особенности. На каждом рабочем месте должны быть разработаны соответствующие карты компетентностей персонала, а по каждому работнику личная карта развития в которой отражается степень выполнения личного плана развития.

7. Организация осознанно расторгает трудовые договора с теми сотрудниками, которые не выполняют личный план развития и своевременно не двигаются по «кадровой цепочке».

Предлагаемый подход, конечно же, не лишен ряда существенных недостатков и требует критического осмысления, теоретической доработки и практического апробирования. Однако, с точки зрения повышения эффективности деятельности компании он обладает определенным потенциалом. В первую очередь в связи с тем, что при нем организация начинает полнее использовать интеллектуальный потенциал сотрудников, перестает «замораживать» финансовые ресурсы в запасах «интеллектуального» капитала, дает четкие и прозрачные перспективы развития своим сотрудникам.

Список литературы .

1. ELA Certification for Logistics Professionals. Standards 040805. – Brussels: European Certification Body for Logistics, 2004. - 15p. Перевод д.э.н., проф. В.И. Сергеева

2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / под общ. и науч.ред. проф.В.И.Сергеева.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2013, - 634с.

- стимулирование самостоятельности и предприимчивости - поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики;
- связь с жизнью, ценностное руководство - поддержка устойчивых традиций предприятия при личном участии высших руководителей;
- верность своему делу - перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному числу логистических работников, занятых на предприятии.

При разработке механизмов управления логистическими структурами на предприятии не следует забывать, что данная служба тесно взаимодействует с другими, не менее важными и значимыми для предприятия структурами.

Задание 2

Компания «Юнисис Корпорэйшн» с капиталом в 8,7 млрд. долл. была создана на основе слияния 2-х компьютерных компаний. В настоящее время компания собирается пересмотреть свою политику в отношении операций по логистике в Европейских странах. «Юнисис» производит и продает компьютерную продукцию, от персональных компьютеров до сложных компьютерных систем. 70% всего компьютерного оборудования, продаваемого в Европейских странах, производится в США, Канаде, Бразилии и в странах Дальнего Востока. Внедряя новую политику, компания начала с пересмотра своего положения на теперь уже едином европейском рынке. Анализ процессов организации и осуществления логистических операций показал, что «Юнисис» практически не контролирует процесс доставки товаров потребителям, в то же время имеются варианты совершенствования деятельности управление.

Первое - это создание интегрированной электронной системы ЭДИ (Electronic Data Interchange), применяемой для планирования, контроля за движением, выставления счетов и мониторинга поступающих средств за отгруженную продукцию.

Второе - это необходимость создания компьютеризированной системы прогнозирования уровней производства для планирования производства, расчета спроса и учета поставок комплектующих изделий. Система должна также помочь в управлении запасами.

Третье - «Юнисис» собирается централизовать управление запасами, а для этого можно сократить количество складских помещений. Было определено, что компании достаточно иметь пять основных центральных складов и 14 небольших перевалочных баз. Таким образом, сократится 72% складской площади и на 76% - количество запасов, что сильно удешевит издержки содержания запасов.

И последнее, четвертое - компания решила сократить количество транспортных компаний, задействованных в обеспечении доставки товаров «Юнисис», при этом упор должен быть сделан на автотранспорт.

Задание: прокомментируйте действия «Юнисис» по совершенствованию своих логистических операций в условиях объединенной Европы.

Сокращение издержек обращения при централизации материально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Миссия управления снабжением состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовой продукции, у менеджера имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетинговыми, производственными и другими службами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе находится проблема прибыльности.

По мере того как рынок предприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поиск наилучшего решения проблем, возникающих в этой области. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции изолированно друг от друга. Каждое линейное звено такой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуют как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены в штабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управляющему материальным потоком. Увязка действий различных звеньев в долгосрочной и среднесрочной перспективе осуществляется в группах координации и планирования. Важную роль в этом процессе играет использование специализированной информационной системы. Централизованный сбор и обработка информации позволяют наладить постоянный контроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременно осуществлять выработку корректирующих воздействий.

Необходимо отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоящее время основным направлением совершенствования организационной структуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общей эффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.

Следует подчеркнуть наличие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структур за счет создания различного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это в первую очередь усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);
стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Одна из основных задач, решаемых специалистом по логистике, - это достижение гармоничных и продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение сотрудников). Специалист по логистике располагает также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Принципы управления логистическим персоналом:

стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое число ошибок»;
связь с жизнью, ценностное руководство. На успешно функционирующих предприятиях существуют прочные традиции. Эти ценности поддерживаются при личном участии высших руководителей предприятия. Необходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребителей;
верность своему делу. Держитесь ближе к тому делу, которое вы изучили. Пусть это станет вашей решающей силой. Перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, т. е. в тех случаях, когда они:

не ориентируются в направленности изменений;
вынуждены принимать риск на себя;
опасаются, что в результате происходящих изменений окажутся ненужными;
считают, что не справятся с новыми обязанностями;
чувствуют, что теряют «лицо»;
неспособны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, которой они обладают, т. е. в тех случаях, когда:

уменьшается их доля в доходах предприятия;
уменьшается их влияние на принятие решений;
сокращаются возможности их контроля над ресурсами организации;
наносится ущерб их репутации.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количеству логистических работников, занятых на предприятии.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

Принципы управления логистическим персоналом:

1) стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы со совершаете приемлемое число ошибок»;