Курсовая работа: Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений оценка и предвидение

«Эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда).

К основным показателям эффективности можно отнести:

1. Чистая прибыль

2. Ожидаемый доход и риск

3. Издержки

4. Объемы произ-ва и продаж

5. Срок окупаемости

6. Престиж

7. \конкурентоспособность

При этом используются не только колич, но и кач показатели, для оценивания которых прибегают к помощи экспертов.

При этом можно выделить следующие требования к показателям:

2. Измеримость- значение показателя всегда можно измерить в некоторой шкале

3. Полнота – позволять полно и адекватно отценить резульнат

4. Минимальность- векторный показатель должен состоять из небольшого числа частных показателей.

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации приня-ых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Контроль подразделяется на:

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

􀂃 осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

􀂃 двустороннее общение с сотрудниками;

􀂃 отсутствие чрезмерного контроля;

􀂃 установление жестких, но достижимых стандартов;

􀂃 вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Процесс принятия решений - непременная составляющая любой деятельности. Последствия принятия неправильного решения могут быть очень разными - от легкого сожаления до возникновения серьезных проблем. Случается, что решение не принимается из-за боязни ответственности. Но если не принимать решений и пускать дело на самотек, то мы не сможем управлять ситуацией. Что же делать? В первую очередь необходимо разобраться в основных аспектах этого непростого процесса.

Кто - еще до сражения -

Побеждает предварительным расчетом,

У того шансов много.

Сунь Цзы

На каждом этапе деятельности - определения целей, составления планов, мотивации к переменам - приходится принимать различные решения. Для менеджера принятие управленческих решений - постоянная ответственная работа. Выбор и реализация решений обеспечивают движение организации к заданной цели. Следовательно, управленческое решение представляет собой средство, способ достижения цели деятельности.

Поскольку принятые решения касаются других людей и во многих случаях организации в целом, понимание природы и сути этого процесса очень важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В своей деятельности менеджеры реализуют четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), и каждая из них требует принятия решений. Выработка и принятие решения - процесс творческий, который затрагивает многие аспекты личности - опыт, убеждения, интеллект и т. д. Одни принимают решения, полагаясь на интуицию, другие - на тщательный анализ. Многие умеют сочетать оба подхода.

Определения и классификация

Дать определение понятию «решение» достаточно сложно. Это слово используется во многих значениях и охватывает все типы процесса мышления. В общем смысле решение - это формирование намерения поступить определенным образом. Поскольку мы будем говорить об управленческих решениях, то в этом контексте последние можно определить как выбор альтернативы, направленной на разрешение проблемной ситуации.

Как правило, решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). Принципы выбора управленческих решений, какой бы организации и ситуации они ни касались, обычно не меняются (могут лишь дополняться новыми).

Процесс принятия решения включает в себя ряд стадий:

  • выработку и постановку целей;
  • изучение проблемы;
  • выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
  • рассмотрение вариантов решения;
  • выбор и окончательное формулирование решения;
  • принятие решения;
  • доведение решения до исполнителей;
  • контроль выполнения решения.

Вижу цель и… препятствия

Эффективное управление предполагает наличие цели и определение путей ее достижения. Поэтому решение следует принимать, ориентируясь на будущее: решаю и действую для того, чтобы…

Принятие решения можно назвать ошибочным, если оно является ответной реакцией на какое-либо событие: решаю и действую потому, что… Решения лучше не принимать только потому, что случилось нечто, так или иначе оказывающее влияние на состояние организации, на возможность достичь определенной цели.

Определить, насколько правильным было решение, можно только после его реализации. Поэтому еще до передачи решения на исполнение необходимо оценить все возможные последствия, а не само решение как таковое. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: что может произойти, когда решение будет реализовано? будут ли достигнуты цели, стоящие перед организацией? удастся ли избежать негативных последствий или хотя бы свести их к минимуму?

Не всегда можно заранее предвидеть и учесть все то, что может произойти. Перемены и изменения в организации и вне ее, различные события и обстоятельства могут помешать реализации и воплощению в жизнь выбранного решения.

Великий древнекитайский полководец Сунь Цзы в «Трактате о военном искусстве», который по праву считают первоисточником управленческой мысли, писал: «Не ищи выгоды за сто ли». Сто ли - большое расстояние, всякое может случиться в пути, поэтому - учил Сунь Цзы - следует наметить несколько промежуточных рубежей и, уверенно овладев ими, создать надежные предпосылки для окончательной победы. Это указание великого полководца реализовано в функции целеполагания, в рамках которой осуществляется долго-, средне- и краткосрочное планирование.

Достижение любой цели - следствие претворения в жизнь многих решений. Не существует единственного универсального решения, которое сразу бы привело к цели. Образно говоря, все управленческие решения можно представить как специально разработанный сценарий, в котором есть отдельные действия, акты и сцены. Но все они подчинены общей идее (замыслу).

Существуют еще вопросы, ответы на которые необходимо найти заранее: следует ли принимать решение? кто должен принять решение?

Осознание того, что потребность в принятии решения вполне реальна, является отправной точкой процесса. Однако есть опасность принятия ненужного решения или непринятия нужного решения.

Принятие ненужного решения можно представить в виде действий садовника, который полностью выкапывает растение для того, чтобы убедиться, хорошо ли проросли корни. Нечто подобное может случиться при внедрении новых технологий или приеме на работу нового сотрудника. Если положительные результаты появляются не так быстро, как мы рассчитывали, то возникает опасность возвращения к прежнему состоянию или необходимость принятия «дополнительных мер». Чтобы не попасть в эту ловушку, следует устанавливать реальные сроки для выявления результатов ранее принятых решений.

Непринятие нужного решения связано со страхом перемен и игнорированием проблем, которые требуют решения.

Следует четко определить, в чьей компетенции находится принятие того или иного решения. Оценить свою способность к принятию самостоятельных решений вы можете с помощью теста «Насколько вы решительны?» (см. Приложение ).

Есть проблема

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует разрешения. О существовании проблемы можно узнать, собирая информацию и анализируя мнение коллег, общественное мнение и т. д. Пока информация отсутствует, ситуация представляет собой «черный ящик», что в нем - непонятно. До того как он будет вскрыт, принять какое-либо решение невозможно. Информация должна быть полной, точной, своевременной и достоверной. Необходимо уметь получать информацию, используя и служебно-официальный канал (руководство, коллеги, деловые партнеры), и личный (друзья, знакомые). С помощью этих каналов мы получаем доступ к людям и документам, на объекты и к местам событий. В достоверности информации можно убедиться, получив подтверждение из разных источников.

Сунь Цзы по этому поводу писал: «Для того чтобы побеждать, вы должны обладать даром предвидения. Вы можете обрести его. Ни демоны, ни духи вам не помогут. Профессиональный опыт здесь также ни при чем. Вам не поможет и анализ. Единственный источник надежных сведений - это другие люди. Благодаря им вы будете знать о том, что происходит».

Оценка проблемы - это определение ее масштабов и природы после того, как проблема уже обнаружена или осознана. При этом речь идет только об оценке средств для ее решения и определении степени ее серьезности.

Выбор решения

Для начала следует продумать и зафиксировать все решения, которые могут быть приняты в данной ситуации. При этом не стоит ограничивать себя проблемой выбора и задумываться над тем, какое решение предпочтительней. Пока нас интересует только количество, а не качество. Запишите все, что пришло в голову. Критерий на этом этапе один: чем больше решений - тем лучше.

Итак, зафиксированы все возможные варианты. Пытливый читатель может логично возразить, что в реальной ситуации не могут быть приняты несколько решений одновременно. Аргументом может служить пословица о двух зайцах: за двумя погонишься - ни одного не поймаешь. Искушение возможными решениями необходимо для того, чтобы понять: не существует единственного пути достижения цели. Управленческое решение - это всегда проблема выбора и реализации одной из многих альтернатив поведения и действий.

О мастерстве и искусстве в принятии решений можно говорить только тогда, когда для достижения одной и той же цели предлагаются разные средства и способы. Если же есть только один привычный способ решения схожих задач, то говорить о стратегии и тактике управления некорректно. Без маневра невозможно ни то, ни другое. Любая ситуация неповторима, поскольку создается в разное время, при различных обстоятельствах и разными людьми. Все это влияет на выбор решения. Слепое копирование даже собственного опыта (не говоря уже о чужом), без учета изменений в ситуации, обречено на поражение. Прислушаемся к совету Сунь Цзы: «…Не должно быть стандартных подходов. Вода не имеет определенной формы. Она следует рельефу земли, определяющему ее течение. Если вы будете следить за изменениями, вы всегда сможете одержать победу».

Следующий шаг - выбор правильных решений из всех возможных. Правильным будем называть то решение, следствием которого станет достижение цели. Непременным условием правильности решения является также его своевременность. Преждевременные, плохо продуманные и запоздалые решения отбрасываем как неподходящие для данной ситуации.

Необходимо также отбросить все неочевидно неправильные решения, которые, казалось бы, позволяют разрешить проблему, но одновременно порождают ряд других. До тех пор, пока нет четкого представления о последствиях решения, его не следует принимать - оно из разряда неправильных.

Правильных решений может быть несколько. Нам предстоит сделать еще один шаг - из правильных решений следует выбрать оптимальное . Понятия «правильное» и «оптимальное» не идентичны. «Оптимус» при переводе с латыни означает наилучший, то есть оптимальное решение - это лучшее из правильных решений. Оптимальный выбор представляет собой поиск решения, последствия которого наиболее полно совпадают с установленными критериями. К основным критериям относятся:

  • правовой - принятое решение должно быть верным с юридической точки зрения;
  • экономический - решение должно привести к получению прибыли (пользы) непосредственно в данный момент или позже;
  • морально-психологический - последствия принятия решения не должны разрушать единство организации, усиливать напряжение между отдельными группами или сотрудниками.

Следует отметить, что в каждом решении есть одновременно свои плюсы и минусы. Едва ли можно принять решение, которое не имеет вообще отрицательных последствий. Здесь уместны наставления Сунь Цзы: «Обдуманность действий умного человека (правителя, политика, полководца, руководителя) заключается в том, что он обязательно соединяет вместе вред и выгоду. Когда видишь перед собой выгоду, можешь овладеть ею на деле только тогда, когда учтешь и сумеешь нейтрализовать весь тот вред, который потенциально заложен в выгоде. Когда видишь перед собой вред, можешь избегнуть его, если учтешь и сумеешь реализовать выгоду, которая потенциально в нем заложена».

Однако не исключены ситуации, в которых оптимальные решения отсутствуют изначально. Важно также понимать, что оптимизация возможна только для всей системы в целом, но не отдельных ее частей.

Все последствия управленческого решения можно разделить на четыре группы: близкие положительные и близкие отрицательные, отдаленные положительные и отдаленные отрицательные. Эффективным можно считать только то решение, в котором положительные последствия перевешивают отрицательные.

Заключительные стадии процесса принятия решений - реализация решений и контроль их исполнения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, которые помогают реализовать решение полностью. Контроль является своего рода обратной связью между управляющей и управляемой системами.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Многие решения в нашей жизни имеют неопределенные результаты. Что купить: велосипед или абонемент в спортзал? Купив велосипед, можно кататься, когда и куда захочется. Приобретя абонемент, вы сможете заниматься на тренажерах и плавать в бассейне. Вроде бы все понятно, но почему же так сложно и порой даже болезненно принять решение?

Дело в том, что когда мы принимаем решение, например, при двух вариантах, то с одной стороны что-то приобретаем, с другой - теряем. Купив велосипед, мы не сможем ходить в бассейн и на тренажеры. А после приобретения абонемента теряем возможность кататься вечерами с друзьями на велосипеде и получать массу связанного с этим удовольствия.

Поэтому даже когда мы принимаем верное, как нам кажется, решение, то испытываем боль. Но во многих случаях проблема надумана. К примеру, муки утреннего выбора - чай или кофе - высосаны из пальца. Оба варианта хороши. Можно пить чай, забыть о кофе и получать максимум удовольствия. Для кого-то это очевидно, другой же будет испытывать сомнения и тратить ментальную энергию на выбор там, где его совершать не надо. Так вот, почему иногда неважно, какое решение принять? Потому что оно не влияет на качество жизни и вряд ли негативно отразится на будущем. Если вы сегодня пьете утром чай, а не кофе, это не имеет никакого значения (возможный вред кофе оставим в стороне).

Поэтому первым делом задайте себе вопрос: это действительно что-то важное или можно выбрать наугад один вариант и не переживать? Многие успешные бизнесмены, которые принимают десятки решений в день, знают об этом, поэтому стараются снять с себя бремя повседневных забот. Они ходят в одинаковой одежде, а утром едят один и тот же завтрак. Обычный же человек доводит себя до стресса уже в начале дня, потому что для него одежда и завтрак имеют огромное значение. Но на самом деле это не так. Перестаньте беспокоиться о ерунде.

Что действительно важно, так это важные решения:

  • Куда поступить учиться?
  • В какую компанию пойти работать?
  • Какой товар начать производить и от какого отказаться?
  • Нужно ли изучать китайский язык?
  • Какой дом купить?
  • Какие навыки развивать?

Последствия этих решений важны. Они позволяют потерять или заработать деньги, портят или налаживают отношения с близкими людьми, приводят к росту или деградации.

Выясните, какие вопросы для вас важны, а какие нет. А затем читайте дальше.

Процесс принятия решения

  1. Определение проблемы, задачи или возможности. Проблема: к какому стоматологу пойти лечить зубы. Возможность: что будет более важно через пять лет - знание английского или китайского языка?
  2. Создание массива возможных вариантов. Можно найти несколько стоматологических клиник в интернете, а потом еще и расспросить знакомых.
  3. Оценка затрат и выгод, связанных с каждым вариантом. С одной стороны, даже лечение в недорогостоящей клинике обходится в копеечку, с другой - лечиться все равно нужно, потому что потом будете вынуждены заплатить в десять раз больше.
  4. Выбор решения.
  5. Внедрение выбранного решения.
  6. Оценка влияния решения и изменение его в случае необходимости.

Возможно, не в каждом случае своей жизни вы будете проходить через все шесть этапов и не всегда последовательно. Но даже так трудностей с принятием решений не должно возникать много, ведь есть пошаговый алгоритм. Хотя в жизни все обычно не так просто. Так в чем тогда сложности?

Почему порой принять решение так трудно

Некоторые из ваших решений настолько просты, что вы их принимаете, не задумываясь. Но сложные или неоднозначные требуют большего внимания. Они включают:

  • Неопределенность : многие факты и переменные могут быть неизвестны.
  • Сложность : множество взаимосвязанных факторов.
  • Последствия высокого риска : влияние решения на вашу судьбу и судьбу других людей может быть значительным.
  • Альтернативы : могут возникнуть различные альтернативы, каждая из которых имеет свой собственный набор преимуществ, неопределенностей и последствий.
  • Межличностные проблемы : вам нужно предсказать, как будут реагировать другие люди на ваше решение.

В голове все это проносится за секунду, поэтому вы даже не успеваете понять, отчего появилось это тягучее внутреннее чувство. Понятно одно: чем сложнее решение, тем больше времени нужно выделить на обдумывание.

Как научиться принимать решения

До того, как перейти к решению конкретных проблемных вопросов, надо выработать общий механизм принятия взвешенных решений. Он состоит из трех частей:

  1. То, на чем вы фокусируетесь. То, о чем вы думаете, формирует вас как личность и меняет . Многие люди каждый день концентрируются на том, чего не могут контролировать. Вы же можете принимать решения исходя из того, что у вас есть, на что вы можете влиять.
  2. Примите решение не фокусироваться на том, что не работает. Звучит странно, но именно так поступает большинство. Мы настолько привыкли поддавать все сомнению, что не замечаем, как вместо работающих решений в первую очередь перебираем неработающие
  3. Оценивайте ситуации. Жизнь меняется каждый день, меняетесь вы, люди вокруг и ситуации в целом. Некоторые проблемы могут быть вовсе не проблемами.

Но это все теория. В реальной жизни мы мыслим конкретными категориями и зачастую ограничены в выборе многими факторами. Вот некоторые практические требования к процессу размышлений, которые позволят любую ситуацию рассмотреть более тщательно и трезво.

Принимайте решение быстро

Да, в этом случае оно может оказаться не самым лучшим. Однако даже плохое решение лучше, чем обдумывание, затягивающееся на несколько дней, месяцев или лет. Люди за это время психологически мирятся с тем, что никакого решения не примут.

Успешные, великие люди, часто принимают решения быстро. Они знают, что сомнения и страхи могут погубить даже самые великие начинания. Они меняют и корректируют свои планы по ходу дела, обучаются в процессе.

Если вы ненавидите свою работу, то почему прямо сейчас не принять решение о том, чтобы сменить ее? Не сменить, а именно принять решение. Это значит, что вы начинаете искать другую работу, повышать свои навыки и готовить почву. Но решение принимаете уже сейчас, тянуть незачем.

Часто мы думаем по такой цепочке: сбор информации - анализ - оценка - сбор информации - анализ - оценка. И так далее до бесконечности. Примите решение (вы и так знаете, что надо сменить ненавистную работу) прямо сейчас и только после этого ищите информацию, которая поможет в процессе реализации задуманного.

Чем больше вы ждете, тем сильнее будете мучиться. Мучиться тем, что прекрасно понимаете важность принятия решения, но никак его не принимаете.

Найдите критерий принятия решения

Нужно ли принимать его? Во многих случаях все слишком очевидно, в некоторых - нет. Каковы ваши критерии? Например:

  • То, что хорошо для меня.
  • То, что хорошо для моих близких.
  • То, что принесет деньги.
  • То, что принесет опыт и знания.

После быстрого принятия решения соберите информацию

Опять же: не стоит путать и менять местами первый и третий пункты. Если вам необходимо изучить , примите решение здесь и сейчас, и только потом начинайте собирать информацию, искать книги, самоучители записываться на курсы (все это можно сделать минуту спустя).

Когда решение принято и цель поставлена, собирайте всю необходимую информацию, предварительно выдвинув себе условие: я сделаю следующий важный шаг в этом направлении через столько-то времени. Например, вы решили изучать английский язык утром, дали себе четыре часа на поиск всей необходимой информации, а в шесть часов вечера решили обзвонить несколько школ английского и подобрать для себя лучшую по времени занятий, удаленности и т.п.

Проанализируйте прошлые решения

Важно понять две вещи:

  • Почему вы принимали в прошлом хорошие решения?
  • Почему вы принимали в прошлом плохие решения?

Что произошло тогда? Какими принципами вы руководствовались? Возможно, когда вы принимаете решения быстро и интуитивно, они оказываются лучшими в вашей жизни. Тогда делайте так же и в будущем.

Создайте электронную таблицу

Это очень просто, наглядно и эффективно: все ваши варианты выбора на одном экране со своими рейтингами, плюсами и минусами. Это позволяет погружаться в детали или смотреть на общую картину - в зависимости от цели.

Метод Тони Роббинса

Избежать возможных недостатков при принятии решений можно, когда у вас есть система, которая поможет раздробить варианты и предвидеть возможные слабые места. Она называется OOC/EMR. Это метод принятия решения от Тони Роббинса. Он к самому процессу его выработки применяет четыре правила.

Правило первое: все важные или трудные решения должны приниматься на бумаге.

Не делайте этого в своей голове. Так вы в конечном итоге зацикливаетесь на одних и тех же вещах, не доходя до какого-либо разрешения. Прокручивание мыслей создает давление и приводит к стрессу.

Вспомните сами, когда последний раз очень долго принимали важное решение. Вернее, не хотели его принять. Проходили месяцы и даже годы, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Если бы вы взяли ручку и бумагу, решение могло бы быть принято за один час.

Правило второе: абсолютно четко понимайте, что вам нужно, почему вы этого хотите и как можно будет узнать, что вы достигли этого.

Вы должны четко понимать, что вы хотите, какова цель. Даже если абсолютно ясно, чего именно хотите, вы можете забыть причины, по которым этого хотите. ПОЧЕМУ - это то, что заставит вас следовать своему решению. Это то, где появляется .

Получите как можно более конкретную информацию о том, чего хотите, зачем вам это нужно и как вы узнаете, когда получите то, что нужно.

Правило третье: решения основаны на вероятности.

Не ждите полной и абсолютной уверенности. В большинстве случаев вы никогда ее не получите. А значит, должны дать ее себе сами.

Никто не может четко сказать, какие у решения будут последствия. Да, нужно собирать информацию и анализировать ее, но 100% гарантии никто дать не сможет.

Правило четвертое: принятие решений - это уточнение.

В большинстве случаев может быть несколько результатов. Выясните, какое решение принесет максимум пользы во всех областях вашей жизни. Иногда выгоды возникают там, где вы и подумать не могли.

Вот мы и добрались до процесса принятия решений. Роббинс называет его замысловатой аббревиатурой ООС/EMR. Он состоит из следующих шагов:

  1. Результаты.
  2. Варианты выбора.
  3. Последствия.
  4. Оценка вариантов.
  5. Снижение ущерба.
  6. Решение.

Рассмотрим каждый шаг отдельно.

Результаты

Тони Роббинс начинает с определения результатов, которых хочет достичь. Он задает следующие вопросы:

  • Каковы будут результаты?
  • Чего конкретно я хочу достичь?

Это помогает создать ясность в отношении результатов, а также расставить их по приоритетам. Ведь их может быть очень много, а пользу они могут нести совершенно разную.

Роббинс: «Сначала размышления и только потом - ответы».

Варианты выбора

Он записывает все варианты, даже те, что могут показаться странными. Почему? Тони говорит, что здесь есть принцип: «Один вариант - не выбор. Два варианта - дилемма. Три варианта - выбор».

Не важно, нравятся ли вам эти какие-то варианты, просто запишите их.

Последствия

Роббинс пытается выяснить последствия каждого из вариантов, которые он придумал, и к каждому задает следующие вопросы:

  • Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
  • Что я получу от каждого варианта?
  • Что это будет мне стоить?

Оценка вариантов

Для каждого варианта или выбора Тони Роббинс задает следующие вопросы:

  • Какие результаты затронуты? (это то, что мы обсуждали в первом пункте)
  • Насколько критичны недостатки и важны преимущества по шкале от 1 до 10?
  • Какова вероятность от 0 до 100%, что негативное или позитивное последствие возникнет?
  • Какая эмоциональная польза или следствие возникнет, если я выберу этот вариант?

Роббинс использует этот этап для исключения некоторых вариантов из списка.

Снижение ущерба

Затем он рассматривает последствия недостатков каждого из оставшихся вариантов. Для каждого Тони Роббинс проводит мозговые штурмы альтернативных способов устранения или снижения ущерба.

Вы можете склоняться к одному варианту, но при этом знать, что в нем есть минусы. Для этого и нужен этот этап: подумайте о том, как снизить их влияние.

Решение

Роббинс выбирает вариант, который обеспечивает максимальную уверенность в достижении желаемых результатов и потребностей на основе наиболее вероятных последствий.

Он предлагает следующие шаги на этом этапе:

  1. Выберите лучший вариант.
  2. Дополните его, чтобы он гарантированно сработал.
  3. Решите для себя, что вне зависимости от того, сработает вариант на 100% или нет, он приведет к победе (таким образом можно перестать терзаться мыслями, что выбрав один вариант, мы лишаемся другого).
  4. Разработайте план для реализации.
  5. Предпринимайте действия.

Книги

Вы вряд ли научитесь принимать решения, изучив пару методов. Это процесс длиною в годы. Следующие книги помогут его ускорить.

  • «Решение проблем по методикам спецслужб» Морган Джонс.
  • «Преломление. Наука видеть иначе» Бо Лотто.
  • «Путеводитель по лжи. Критическое мышление в эпоху постправды» Дэниел Левитин.
  • «Как не ошибаться. Сила математического мышления» Джордан Элленберг.
  • «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии» Джозеф Халлинан.
  • «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чип Хиз и Дэн Хиз.
  • «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди» Рольф Добелли.
  • «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь» Джон Миллер.
  • «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон.

Эта статья проливает свет лишь на часть такого сложного процесса как принятие решений. Узнать о нем детальнее вы можете на нашем бесплатном курсе « ».

Мы принимаем решения все время. Порой за сутки их может накопиться больше сотни, и все они будут иметь те или иные последствия. Это значит лишь одно: качество решений определяет качество нашей жизни. Когда вы достигнете в этом деле мастерства, то достигнете и успеха во многих областях. Желаем вам удачи!

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ  

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления Организации , работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом им приходится иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений 13. Мы покажем в посвященной организациям гл. 12, что в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура . И здесь же запомните, что, поскольку разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей организационной структуры.  


В ситуации, описанной выше, важно, чтобы понятие релевантности применялось последовательно. Расходы на заработную плату постоянного персонала DS Со несущественны для принятия решения о новом договоре, их нужно полностью исключить из анализа. Альтернативные затраты обусловлены принятием данного решения, и было бы нелогично утверждать, что некоторые затраты нерелевантны для решения в целом, но релевантны при оценке деталей одного из последствий данного решения.  

В практической жизни типичны аналогичные проблемы. Интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды . В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения , выгодного для компании в целом.  

Почему необходимо изучать методы ценообразования Различные методы устанавливают конкретную цену согласно определенным обстоятельствам или преследуя различные цели. Некоторые из методов дают управляющему минимальную цену , которую он или она могут принять для обеспечения прибыли. Для принятия окончательного решения по ценам менеджер должен рассмотреть все эти предлагаемые расчетные цены . Чем большей информацией обладает менеджер, тем более обоснованным и продуманным будет его решение. Напомним, что различные методы и подходы обеспечивают только информацию для принятия решения . Менеджер должен выбрать наиболее подходящую цену (при данных условиях и обстоятельствах) и оценить последствия принятия такого решения.  

Отказ в обслуживании представляет собой весьма существенную и распространенную угрозу, источником которой является сама АИТ. Подобный отказ особенно опасен в ситуациях, когда задержка с предоставлением ресурсов абоненту может привести к тяжелым для него последствиям. Так, отсутствие у пользователя данных, необходимых для принятия решения , в течение периода времени, когда это решение еще возможно эффективно реализовать, может стать причиной его нерациональных или даже антимонопольных действий.  

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша . Когда выбираются критерии для принятия решения , негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.  

Серьезной проблемой является также игнорирование будущих экономических последствий от принятия решений ради достижения высокого значения оценочного показателя работы в коротком периоде . Например, для того чтобы максимизировать объем реализованной продукции, маркетологи могут использовать систему скидок, уделяя меньше внимания рекламе, изучению рынка , созданию новых каналов сбыта. Все это в долгосрочном периоде приведет к негативным последствиям.  

В зависимости от характера причин изменения качества и их последствий ожидаемый успех лежит в широком диапазоне. Полное совпадение ожидаемого и реального успеха встречается нечасто. Как правило, реальный результат бывает несколько ниже ожидаемого. И все же мы говорим, что при подготовке и принятии решения всегда есть надежда на успех. Она является последним аргументом для принятия решений в управлении качеством продукции.  

Отметим еще один интересный случай комплексного и системного исследования процесса принятия решения , где он отождествляется с прогнозированием Задача прогноза - подготовить условия для принятия решения , т. е. определить объективно минимальную область возможных управлений, а для каждого из них (или для отдельных классов) очертить границы области возможных последствий реализации этих управлений в различных условиях, которые могут возникнуть в процессе будущего функционирования прогнозируемой си-  

Рассмотрим приемы сравнения альтернатив для принятия решений в пассивной среде. Для характеристики особенностей управления однократным процессом хозяйствования предположим, что субъект имеет дело с уникальным решением, результат реализации которого существенно и на длительный срок определяет его (экономическое) положение. Примерами подобного решения может служить выбо(р министерством места расположения, варианта технической оснащенности и др. параметров крупного предприятия определение семьей места, типа, размера и путей построения собственного дома выбор молодым специалистом места жительства и работы. Возможные, хотя маловероятные невозмещаемые убытки или потери, непреодолимые трудности и т. п. отрицательные результаты с роковыми последствиями для субъекта хозяйствования, часто требуют исключения из рассмотрения заманчивых, но опасных альтернатив действия. В этом случае особое значение приобретает объективное отношение к риску склонность субъекта к рискованным действиям (оптимизм) или его отклонение от риска (пессимизм).  

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ - комплексный анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих управленческих решений . Как итог диагностики на основе оценки состояния хозяйства и его эффективности делаются выводы, необходимые для принятия решений о целевом кредитовании, о покупке или продаже предприятия , о его закрытии и т.п.  

Анализ воздействия проекта на окружающую среду предназначается для лучшего понимания последствий, связанных с реализацией проекта . Эти последствия, а также благотворные и вредные воздействия человеческой деятельности на окружающую среду изучаются и, оцениваются с технической, финансовой и социально-экономической точек зрения и в той степени, в которой они нужны для принятия решения относительно осуществления проекта.  

Данное условие частичного незнания отличается от того, что используется в математических науках для принятия решения в условиях риска и неопределенности. В последнем случае предполагается, что все возможные варианты решения известны. Неопределенность и риск имеют определенную степень, соответствующую вероятности их появления или возможным последствиям.  

Практически оказывается, что интересы предприятия и интересы народного хозяйства в ряде моментов не совпадают. Для принятия решения на уровне предприятия основное значение имеют не столько отвлеченные соображения о народнохозяйственной эффективности , сколько конкретные последствия его - , материальное и моральное стимулирование его руководителей, размеры фондов для улучшения условий производства и поощрения работников предприятия. Пока, например, оценка деятельности предприятия осуществляется на основе показателей выполнения плана по общему объему выпуска продукции (товарная продукция , объем реализации), оно нередко стремится увеличить выпуск материалоемких и дорогих изделий, не заботясь о том, выгодно ли это решение народному хозяйству.  

На рис.4.1 показан "С-цикл", позволяющий поддерживать организацию в устойчивом состоянии и наращивать ее потенциал. Потенциал организации определяет диапазон альтернативных возможностей , которые может использовать предприятие, хотя для принятия решения об их использовании нужно определить, приведут ли принятые обязательства к увеличению наличности. После принятия этих решений необходимо контролировать и анализировать последствия (в зависимости от успеха или неудачи). Тем самым создаются условия для последующего увеличения потенциала.  

В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики, которая представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решения в условиях риска 1) нельзя рисковать больше, чем может позволить собственный капитал 2) всегда надо думать о последствиях риска 3) нельзя рисковать многим ради малого 4) положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения 5) при наличии сомнений принимаются отрицательные решения 6) нельзя думать, что всегда существует одно решение. Возможно, есть и другие.  

Каждый человек в своей личной и общественной жизни использует модели для принятия решений . Мысленный образ мира, окружающего нас, есть модель. Человек не несет в себе полных образов семьи, бизнеса, правительства или страны. Он только отбирает концепции и взаимосвязи, которые затем использует, чтобы представить себе реальную систему. Мысленный образ - это модель, но, сожалению, модель не строгая а размытая, она несовершенно, неточно сформулирована и может у одной и той же личности изменяться со временем, даже в течение беседы. Человеческий ум отбирает некоторые концепции, которые могут быть справедливы или ошибочны, и использует их для описания окружающего мира. На основе этих предположений человек оценивает поведение системы и думает о том, какое действие следует предпринять, что его изменить. Однако этот процесс часто приводит к ошибкам вследствие того, что человеческий ум в высшей степени приспособлен к анализу элементарных сил и действий, составляющих систему, но, как показывает опыт, не приспособлен для оценок динамических последствий развития достаточно сложных систем.  

НЕГОТОВНОСТЬ. Иногда вы откладываете дело только потому, что просто не готовы к выполнению этой конкретной задачи. Вы можете не обладать всей полнотой информации , необходимой для принятия решения , или чувствовать, что не готовы к тем последствиям, которые наступят в результате реализации проекта.  

Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается из (1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и (2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятии решения . В большинстве случаев первое гораздо более важно для определения его поведения, чем второе. Когда администратор игровой площадки меняет программу работы на день, потому что испортилась погода, он реагирует на непосредственный фактор, но этот фактор не будет иметь никаких последствий для его решений завтра или послезавтра. Он никоим образом не изменяет его навыки или тип его личности.  

Тот факт, что кейнсианская кривая совокупного предложения направлена вверх, имеет важные последствия для принятия практических экономических решений . Как мы увидим ниже, в этих условиях государст-  

Какими могут быть последствия для принятия инвестиционного решения , если невозможно верно вычислить стоимость капитала  

Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан , относится к классу "тянущих" (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ - это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан , с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение-производство - сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие" места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе "узких" мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов . В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы , персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов , не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством , в том числе формирования графика производства на один день , неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства . 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов . При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства . Чтобы облегчить принятие решений , программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций , так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов , дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции - по убыванию  

Многообразие сфер деятельности различных организаций сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессио­нальная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, эко­логическая, экономическая, этическая, политическая, дисциплинарная, административная и материальная.

В качестве профессиональной ответственности могут приме­няться меры юридической, дисциплинарной и экономической от­ветственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной от­ветственности нотариуса, водителя автомобиля, аудитора.

Юридическая ответственность частично или полностью ка­сается тех видов ответственности, в которых закреплены регла­менты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уго­ловный кодекс. Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненад­лежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за соверше­ние административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответ­ственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководите­лем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения ру­ководителем этических норм, представляющих собой систему об­щих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благо­родство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самооблада­ние, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему обществен­ного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответствен­ности в мировой практике можно найти достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных груп­пировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, СССР, Испании, США, Корее, Франции и т. д. Формами реализации от­ветственности могут быть отставка, импичмент, либо перевыборы.

Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:

Уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);

Времени ответственности (за прошлые, на­стоящие или будущие результаты уже принятого решения).

Ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответ­ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав­ности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - обычно 3 или 5 лет, - и ущерб, ответствен­ность по которому не предусмотрена).

3. 2 Социальная ответственность руководителя

Системный подход при формировании социальной ответст­венности базируется на двух способах ее интерпретации:

а) многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

б) горизонтальное разделение по областям общественной жиз­ни, в которых принимаются управленческие решения: экономика, политика, нравственность, сферы искусства и др. Управленческие решения, принимаемое в каждой области, влияет на уровень жизни населения. Так, политические, экономические и другие решения могут увеличить или уменьшить число состоятельных и малообес­печенных граждан, граждан среднего достатка.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения об­щественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки контроля социальной ответственности при реализации управленческих решений. Каждая мат­рица фиксирует текущее состояние благосостояния населения.

Социальная ответственность является свойством (чертой) ха­рактера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответ­ственности личности включает два этапа: овладение практиче­скими правилами и осознание правил.

Первый этап состоит из четырех последовательных стадий:

1. следование правилам своего «Я» (унаследованным или ра­нее приобретенным);

2. включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, нефор­мальном объединении);

3. использование преимущественно корпоративных правил;

4. полное подчинение корпоративным правилам.

Второй этап включает три стадии:

1. механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

2. связывание правил с общественными, культурными, науч­ными и другими авторитетами страны или мира;

3. связывание правил с конкретной общественно-полити­ческой и нравственной обстановкой, понимание возможно­сти их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Многосторонний характер деятельности человека порождает различные виды ответственности: за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придержи­ваться в своем поведении общепринятых в обществе социаль­ных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить «Клятва Гиппократа» - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реали­зацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей (схема 3).

Схема 3.

Элементы, сопутствующие социальной ответственности

К социальным целям компании относятся: достижение соци­альной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, достойное пенсионное обеспе­чение, формирование условий для развития личности.

Социальная ответственность постепенно охватывает руково­дителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, созда­вая компанию, большинство учредителей думает, прежде всего, о реализации своих собственных интересов. Для этого они приоб­ретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции. Компания становится частью местного, регионального или международного бизнеса. Многие руководители новых компаний и сами не замечают, как их компания начинает обрастать непроизводственными (инсти­туциональными) связями, или не придают этому большого зна­чения. Так, местные политические лидеры и функционеры ви­дят в работниках компании своих избирателей, служба занятости населения надеется на компанию как на источник снижения безработицы, благотворительные фонды рассчитывают на ком­панию как на потенциального спонсора и т.д. Любую компанию можно представить в виде шишки на живой сосне. Если эта шишка будет думать только о себе и не будет кормить вместе с другими шишками, корнями и листвой все дерево, то может за­сохнуть сук или сучок, на котором висит эта шишка, и она, в конце концов, упадет раньше срока.

Осознание необходимой сопричастности компании с окру­жающей средой является важнейшей составной частью профес­сионального управления. Эта сопричастность трактуется в управ­ленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представля­ется известным лозунгом: «Думай о себе и помни о России».

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководи­теля, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, чле­нов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п.

На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: «Сна­чала преуспевание, а потом благотворительность».

Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляет­ся в миссии и основных целях компании. Если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение по­требностей и интересов персонала и клиентов, то это высшее проявление социальной ответственности. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, то это означает минимальную социальную ответ­ственность компании. При этом руководители компании будут сильно ограничены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Важными параметрами социальной ответственности являют­ся широта, временной интервал, придаваемое значение и вовле­чённость персонала.

Широта определяет диапазон функций производства и управления, по которым компания берет на себя социальную ответственность, например, техническую безопасность, своевре­менную оплату труда, социальную справедливость и др.

Временной интервал - это период устойчивого внимания и кон­кретных действий по соблюдению моральных норм во всем диапа­зоне заявленных функций производства и управления компании. Временной интервал может быть бессрочным и на заданный срок, например, на период выполнения определенного задания.

Придаваемое значение - это важность социальной ответст­венности перед технологическими целями компании. Для этого в приоритетном порядке выделяются ресурсы для реали­зации важнейших социальных целей компании. Например, для уменьшения профессиональных заболеваний руководство ком­пании решило закупить технологию, в которой не использует­ся асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса ре­шили «заморозить».

Процесс гармонизации общества и компании идет через реали­зацию социальных инициатив и юридических требований. Обычно часть социальных инициатив является предвестником юридических требований, другие социальные инициативы признаются морально необходимыми, но не оформляются дирек­тивными актами государственного или муниципального управ­ления. Иногда закон опережает появление социальных инициа­тив и тогда он предусматривает юридическую и социальную (моральную) ответственность руководителя или компании за реализованное им определенное управленческое решение. На­пример, законодательные акты о предельных концентрациях вредных выбросов в атмосферу или в водную среду регулируют технологию производства и возлагают социальную ответствен­ность руководителей перед населением. Обычно социальная от­ветственность предусматривает более жесткие требования на па­раметры концентраций вредных выбросов.

Вопросы юридической ответственности руководителей, как известно, реша­ет суд или арбитраж, а социальная ответственность оценивается общественным мнением, результаты которого могут быть более действенными, чем юридическая ответственность.

Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно. Руководитель должен ясно видеть, какие преимущества и какие трудности он будет ощущать. Вопросы ак­тивизации социальной ответственности рассматривались многими учеными и практиками США и Японии (Социальная ответственность, по мнению академика А. Маслоу, является одной из составных частей «Пирамиды человеческих потребностей», которая является высшим проявлением, т. е. относится к высшим потребностям, наравне с такими, как самовыражение, самоактуализация, самопонимание и т. д.).

В заключении необходимо отметить, что на основе опублико­ванных материалов можно составить общую картину мотивов, активизирующих социальную ответственность компании, спе­циалистов или руководителя:

Чувство долга, предвыборные обещания;

Желание принести больше пользы своим работникам, на­селению, прилегающей территории;

Получение удовлетворения от видимых работниками и на­селением результатов (самовыражение, самоактуализация);

Избежание общественных порицаний и взысканий;

Повышение имиджа или карьерный рост;

Выигрыш в споре или конкурсе;

Отвлечение от постоянных личных переживаний.

Глава 4. Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг санатория «Черноморье»

Пятизвездочный санаторный комплекс введен в эксплуатацию 1 августа 2001 года. Санаторий «Черноморье» расположен в самом центре - сердце Сочи напротив Зимнего театра и гостиницы «Жемчужина», посредине центральной курортной набережной. С балконов и террас гости "Черноморья" могут наслаждаться великолепной панорамой морских просторов и вершин Главного Кавказского Хребта. Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс на базе пятизвездочного отеля с новейшими медицинскими технологиями, включающий в себя уникальные косметические услуги.

Расположение: Санаторий "Черноморье" расположен в самом центре города Сочи, на берегу Черного моря, окружен уютным парком.

Размещение: Номерной фонд: 50 номеров повышенной комфортности, включая: апартаменты, двухместные и одноместные, двух- и трехкомнатные люксы бизнес – класса.

Комнаты средних размеров, тщательно декорированные и меблированные в современном стиле. Ванные комнаты оснащены всем необходимым оборудованием и находятся в прекрасном состоянии. Кровати в современном стиле, стены украшены картинами. Прекрасный выбор для путешествующих с ребенком.

Медицина: Санаторий "Черноморье" - единственный на юге России многопрофильный лечебно-диагностический комплекс с новейшими медицинскими технологиями, включающими в себя мощную диагностическую и лечебную базы, уникальные виды косметических услуг. Санаторий предназначен для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата, дыхательной системы, сердечно-сосудистой системы, органов пищеварения, обмена веществ, заболеваний кожи и подкожной клетчатки, центральной и периферической нервной систем.

Диагностика - клинико-биохимические исследования по более чем 75 параметрам, функциональные методы исследования сердечно-сосудистой деятельности, центральной и периферической нервной системы, обследование и лечение по методу "Фолля" и "Мора", денситометрия, визиография в стоматологии.

Лечебная база : лечебно-диагностический комплекс, который включает в себя: лазеро - косметологическое отделение, клинико-биохимическую лабораторию, кабинеты функциональной и ультразвуковой диагностики, кабинеты биорезонансной и антистрессовой терапии, мануальной терапии и ЛФК, физиотерапевтическое и стоматологическое отделения, водолечебницу, гастроэнтрологический кабинет, мониторинговую очистку кишечника, оторинолярингологический (ЛОР) кабинет, процедурный кабинет и кабинет неотложной помощи, соляную пещеру и прочее.

Услуги: К услугам отдыхающих: ресторан, спортивный комплекс, крытый и открытый бассейны, теннисный корт, тренажерный зал, русская и финская бани, бильярд, боулинг, ночной дискобар с танцевальной площадкой на 35-40 человек, автостоянка, пляж, на котором Вам будут предоставлены лодки, гидровелосипеды, скутеры, все для подводного плавания и рыбалки.

Гостям, привыкшим сочетать отдых с деловой активностью, мы предоставляем в распоряжение конференцзал, оснащенный всем необходимым для проведения деловых встреч и переговоров, проекционную аппаратуру, переговорные устройства, компьютеры, множительную технику и прочее.

Для любителей уединенного отдыха предоставлены библиотека и музыкальный салон, уютные уголки парка и холлов. В парке собрана коллекция редких растений.

Приведу пример одного из отзывов потребителя услуг данного предприятия.

Отдыхали в санатории «Черноморье» в июле 2006 г. Опишу весь свой отдых, чтобы было ясно, что это – «Черноморье».

Во-первых, санаторием его назвать нельзя, скорее это отель с возможностью лечения, и далеко не пятизвездочный, но обо всем по порядку:

Номер: вполне приличный, но не более ***, душевой кабины нет, только ванна, кондиционер цетральный, все манипуляции только так- звоните портье и говорите: сделайте потеплее, но не факт,то так и будет, в нашем номере он работал так как ему хотелось; телевизор нам меняли три раза: первый сломался через 2 часа после нашего поселения, нам поставили маленький, обещали большой на следующий день, но несмотря на наши вопросы, маленький простоял у нас неделю, затем после наших жалоб поставили большой, который постоянно отключался, и лишь за 2 дня до отъезда нам поставили хороший (а были мы там 21 день), и при этом нас постоянно обвиняли что мы постоянно жалуемся; вместо ключа, там ключ-карта для открывания дверей и поддержания электричества в номере, без него ни света нет, и телевизор не работает, только он срабатывает не с первого раза, хорошо если раз на шестой все получиться;

Холл: везде, кроме лечебного корпуса и ресторана, стоят пепельницы и постоянно кто-то курит, поэтому на санаторий это вряд ли похоже;

Персонал: не очень приветлив, не любит когда жалуются, и мало что знает о своем санатории и о его услугах;

Ресторан: вообще-то на ресторан это мало похоже, больше на улучшенную столовую; разнообразие питания небольшое, один стол горячих блюд и 2 салатных, поэтому наблюдаются очереди, десерты - вещь дефицитная - их хватает только первым 20-ти; если у вас определенный номер диеты (например, 5, которая в этом санатории самая редкая) можно кроме овощей ничего для себя не найти, по этой диете и многим другим вообще кроме компота ничего не делают, в основном все жаренное или острое; в столовой в передней части (большей) работает кондиционер, он не выключается, но от него запросто можно получить воспаление чего-нибудь;

Территория: она ухожена, растут разнообразные растения.

Бассейн: открытый - хороший, правда по понедельникам недоступен - чистится; крытый не работал 2 недели, непонятно почему.

Пляж: дойти до него нелегко, можно заблудиться, если не знаешь дороги, к нему ведет сначала 100м по городу, потом 154 ступеньки (крутые) вниз и еще 50м по набережной (все это расстояние придется идти и обратно); вход на пляж по пропускам, он оборудован, но на него за плату пускают посторонних, в результате вы можете не найти свободного места и свободного лежака, это при том, что пляж небольшой (метров 50 не больше), услуги на пляже бесплатные, кроме единственного катамарана, который стоит 250 руб. час, но выдержать может только 2-х подростков, бар дороговат (обычное мороженое «экстрем» стоит 50 руб.), туалет на пляже напоминает деревенский (с дыркой в полу).

Услуги: боулинг и бильярд, но по бешенным даже для Москвы ценам: боулинг- 300 руб. за полчаса, бильярд - 500 руб. час (один стол); DVD-плеер на прокат стоит 450 руб. сутки, а бесплатно стоит он только в люксах, кстати только в люксах заполняются минибары, в стандартных номерах они пустые.

Дети: для них в «Черноморье» ничего, кроме горки на территории и маленького не более 20 см высотой бассейна на пляже, нет.

Библиотека: хорошая + оснащена интернетом;

Экскурсии: дядечка. который всех зазывает, но не факт, что вы поедете, если набраны будете только вы, то в последний момент, он скажет, что его машина сломалась, а на базе свободных нет, "может поедем на вашей? или перенесем?"

В-общем отдых не на *****, не за такие деньги, что они просят. Подумайте прежде чем ехать. ведь для взрослых там тоже кроме телевизора (если повезет) нет никаких развлечений, а Сочи летом - город еще дороже, чем Москва.

Из вышесказанного следует, что каждый единичный случай работы с клиентом является в своем роде уникальным, поэтому индустрии нужны люди, готовые пойти на трудности и умеющие справляться с ними здесь и сейчас, могущие предсказать сложные ситуации задолго до того, как они станут реальными проблемами. Как известно, главной задачей индустрии гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого конкретного гостя. И в данном случае на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании.

На мой взгляд, уместно говорить о специфическом виде компетентности в гостеприимстве - "экстремальной профессиональной компетентности", когда человек готов к работе во внезапно сложившихся условиях. Практика управления гостиничными предприятиями показывает, что работники, владеющие этими и близкими психологическими качествами, более чем другие готовы к работе с различными группами туристов, приезжающих из различных стран, к эффективным действиям в нестандартных, экстремальных ситуациях, к переучиванию при появлении кардинально новых технологий обслуживания. Поэтому при разработке методической базы обучения персонала гостиницы данный вид компетентности можно рассматривать в качестве основного - наиболее приоритетного, при формировании профессиональных навыков. Однако выработка эффективных поведенческих навыков - задача не только, и даже не столько, педагогики, сколько педагогической психологии. В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке совершенно не разработаны. Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Считалось важным, приоритетным научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции, например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т.п.

Однако практика показывает, что на долю гуманитарной составляющей, т.е. на долю процесса общения с гостем приходится до 80 % нештатных ситуаций, поведение персонала в которых и определяет восприятие гостем качества предоставляемых услуг. Поэтому на сегодняшний день назрела острая необходимость пересмотреть сам подход к обучению персонала гостиниц, а заодно и к подготовке специалистов для сферы гостеприимства в учебных заведениях. В основу новой концепции должно быть положено обучение гуманитарным технологиям: способам регуляции эмоциональных состояний, разрешению конфликтов, основам этнопсихологии и т.п.

Опыт эффективного обучения персонала гостиниц показал, что основной причиной неудач в обслуживании является отсутствие навыков саморегуляции эмоционального состояния. Сотрудники фронт – офиса гостиниц, в большинстве своем молодые люди, в силу особенностей возраста, оказывающего существенное влияние на поведение, часто бурно и непосредственно выражают свои эмоции, они часто не могут сдерживать радость, гнев, замешательство. Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 до 21 года (например, конфликт стремления утвердить свою взрослость), еще более усиливая нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам. Аффективные реакции имеют сильный и в определенном смысле разрушительный характер "взрыва". Эмоции в этом случае полностью блокируют интеллектуальный план, и разрядка происходит в виде активного выброса эмоций: ярости, гнева, страха перед профессиональной деятельностью. Аффект является свидетельством того, что сотрудник не может найти адекватного выхода из ситуации. Переживание аффекта оставляет в психике особый - "аффективный" след травмированного опыта профессиональной деятельности. Такие следы могут накапливаться, и в результате возникают по незначительным поводам. В данном случае, какие бы совершенные знания и навыки по технологии обслуживания и управления не получил специалист, какие бы приемы, методы и средства мы не применяли для его обучения, говорить о формировании высококлассного специалиста в сфере гостеприимства не приходится. Все вышесказанное обуславливает необходимость специальной работы преподавателей и психологов по обучению персонала тому, как владеть своими эмоциями, некоторым простым приемам регуляции эмоционального состояния. Следует научить сотрудника осознавать свои чувства, эмоции, выражать их в культурных формах, говорить о своих чувствах. Формирование опосредованных форм выражения эмоций способствует и профилактике аффективных проявлений.

В исследованиях психологов показано, что на сохранение эмоциональной устойчивости в наибольшей степени влияет поисковая активность, т.е. "деятельность, направленная на изменение неприемлемой ситуации или на изменение своего отношения к ней, или на сохранение благоприятной ситуации вопреки действию угрожающих факторов и обстоятельств".

Развитие поисковой активности сотрудников гостиницы, занятых в обслуживании - важный фактор профилактики эмоциональной напряженности в профессиональной деятельности. Для профилактики эмоциональной напряженности полезно также специально включать в различные виды занятий разбор конфликтных ситуаций, с обсуждением возможных "правил" или "шаблонов" поведения. Эффективность обучения персонала овладению своим эмоциональным состоянием, способам профилактики эмоциональной напряженности во многом также зависит от его отношения к себе. Завышенная или заниженная самооценка, конфликтные типы самооценок существенно ухудшают эмоциональное самочувствие и создают барьеры для формирования навыков "правильного" или эффективного профессионального поведения. Поэтому обучение персонала, особенно фронт - офиса, необходимо начинать с улучшения и укрепления самооценки. Таким образом, совершенно необходимо, чтобы в течение всего периода обучения, и особенно во время работы, рядом был психолог.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

Заключение

По мере написания работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Конечно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

Литература

1. Абчук В. А. «Менеджмент».- СПБ.: СОЮЗ,-2002.- 464 с.

2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2004

3. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. М., Приор, 2001

4. Балабанов И. Т. «Основы стратегического менеджмента», М.: Наука,-1992.- 587 с.

5. Белая Е.Н. Основные тенденции реализации услуг санаторно-курортными органиациями. // Курортные ведомости. – № 2. – 2006.

6. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. Библиотека финансового менеджера. М., 2001

7. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М., 2004 г.

8. «БЭС».-М.: Советская Энциклопедия,-2000.-1600 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 1995.

10. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. М., 2001

11. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование - оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.

12. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / под ред. Б.А. Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2000.

13. Европейский гостиничный маркетинг. Учеб. Пособие: Пер. с англ. Драгныш Е.Ю. – М.: Финансы и статистика. – 2002.

14. Жданов С. А. «Теория организации», учебник для ВУЗов. Саратов.: Издательство СГСЭУ,- 2002.-136 с.

15. Журнал «Парад Отелей» №1 2003 г

16. Журнал «Парад Отелей» №2 2003 г.

17. Журнал «Парад Отелей» №1 2004 г.

18. Журнал «Парад Отелей» № 6 2004 г.

19. Журнал «Парад Отелей» № 2 2005 г.

20. Журнал «Парад Отелей» № 5 2005 г.

21. Исмаев Д.К. Маркетинг гостиничных услуг России: учебное пособие. М., 1999 г.

22. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиницы и ресторанов. Минск, 2000 г.

23. Какосьян Э.К Проблемы формирования потребительской привлекательности санаторно-курортного комплекса // «Проблемы современной экономики», 2005, № 4 (12).

24. Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристической индустрии (утверждены Постановлением Министерства труда и социального развития № 8 от 17 мая 1999 г. (на срок до 31 декабря 2001 г.).

25. Kемпбелл Р. Макконел С., Бpю С. Л. – «Экономикс», 2 т., М.: Республика,-1992.-486 с.

26. Котилко В.В., Санин И.И. Стратегия развития сферы услуг. // М.: Сатурн-С. – 2003.

27. Кулдошина Н.М. Бизнес – планирование производства и реализации продукции и услуг гостиничного хозяйства: Методические рекомендации. М., 2000 г.

28. Курортные ведомости. Научно - информационный журнал № 6. 2004 г.

29. Курс лекций по основам менеджмента/ под ред. проф. Жданова С. А.

30. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах. – М.: Логос, 2003

31. Лесник А.Л. Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии. // Пять звезд. - № 2. – 2000.

32. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Профессиональное образование. Учебник под ред. к.п.н. А.Ю. Ляпина. М., Профиздат, 2001 г.

33. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2000.- 573 с.

34. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева: Учебник. Т. 1, 2. М., 2000 г.

35. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000г.

36. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

37. Тренев Н.Н. Структура предприятия: диагностика и управление. М.: Приор, 2000.

38. Туризм и курорты / Сб. «Информация и право». // СПб.: Издательство «Межрегиональный инфориационно-издательский центр». – 2004.

39. Туристические фирмы и гостиницы: Нормативное регулирование деятельности. М., 2001 г.

40. Уокер Джон. Ведение в гостеприимство М., 1999 г.

41. Управление организацией. Учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА – М, 2003

42. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, №10, 2002. – 126 с.

43. Уткин Э.А. Управление компанией. Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». М.: Издательство ЭКМОС, 2002.

44. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА - М. 2000.

45. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2001.-315 с.

46. Ю. Пажин, газета «Гудок», 29.06.2005

47. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

Поделиться с друзьями:
Похожие публикации