Долгосрочные стратегические ориентиры. Стратегия бизнеса – ключи к Стратегическим Ориентирам

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие стратегии развития предприятия. Анализ среды и формулирование миссии организации. Оценка деятельности ООО "Стин". Анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности. Описание продукции, рынка сбыта, конкурентов.

    дипломная работа , добавлен 18.04.2015

    Организационно-экономическая характеристика предприятия. Стратегия предприятия и методы её построения. Определение миссии и целей организации. SWOT-анализ и анализ конкурентной среды предприятия. Формулировка общей стратегии развития преимуществ.

    курсовая работа , добавлен 23.11.2011

    Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

    дипломная работа , добавлен 12.03.2014

    Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

    курсовая работа , добавлен 21.10.2010

    Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.

    дипломная работа , добавлен 05.01.2015

    Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.

    курсовая работа , добавлен 11.06.2014

    Понятие о системе базовых стратегий роста и развития. Организационно–экономическая характеристика корпорации. Анализ сильных и слабых сторон. Стратегии роста и развития корпорации. Стратегии и структуры холдинговых компаний. Стратегический менеджмент.

    курсовая работа , добавлен 06.11.2008

    Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

    дипломная работа , добавлен 27.07.2010

Введение

Концепция развития системы образования Ханты-Мансийского автономного округа-Югры (далее - Концепция) разработана в соответствии с целевыми ориентирами, заданными в программных документах федерального и регионального уровней, в том числе в:

Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р;

Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2001 г. № 1756-р;

Федеральной целевой программе развития образования на 2006–2010 годы, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. № 803;

Стратегии социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа-Югры до 2020 года, одобренной распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 20 июня 2007 г. № 237-рп;

Окружной целевой программе развития образования в Ханты-Мансийском автономном округе-Югре на 2008–2010 годы, утвержденной Законом Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 31 октября 2007 г. № 160-оз, и др.

Цель разработки Концепции - определение путей и способов реализации в долгосрочной перспективе (2009 - 2020 годы) приоритетов развития образования автономного округа, находящихся в неразрывном единстве и взаимосвязи с общенациональными и региональными стратегическими приоритетами. Концепция определяет ведущую роль системы образования в качестве основы динамичного экономического роста и социального развития Югры.

Концепция развития образования Ханты-Мансийского автономного округа-Югры служит основой для разработки окружных и муниципальных целевых программ в области образования, перспективных и краткосрочных прогнозов развития системы образования в Ханты-Мансийском автономном округе-Югре и соответствующих законодательных инициатив.

Приоритеты, цели и задачи развития системы образования Ханты-Мансийского автономного округа – Югры до 2020 года

Конкурентоспособность, потенциал развития и инвестиционная привлекательность региона в условиях современной экономики в значительной степени определяются образованием .

Для этого система образования округа должна постоянно обновляться как содержательно, так и организационно, быстро адаптироваться к запросам и требованиям динамично развивающейся экономики Югры. Кроме того, возможность получения качественного образования является одной из наиболее важных жизненных ценностей для каждого жителя округа, неким лифтом, обеспечивающим социальную мобильность представителям всех слоев общества.

Эффективность развития региональной системы образования будет обеспечиваться использованием принципов проектной деятельности, таких как открытость к внешним запросам, «деньги в обмен на обязательства», адресность инструментов ресурсной поддержки и комплексный характер принимаемых решений.

Большинство направлений модернизации должны быть сквозными и реализовываться в масштабах всей системы образования округа.

Соответствие системы образования перспективам инновационного развития экономики и общественным потребностям, повышение инвестиционной привлекательности отрасли будет обеспечено путем обновления организационно-экономических механизмов на всех ее уровнях.

Повышению качества образовательных услуг, их практикоориентированность обеспечивается активным участием в управлении образованием общественных организаций и профессиональных ассоциаций.

Массовость дошкольного этапа образования - основа успешного обучения в школе и позитивной социализации. Гибкие образовательные программы, многообразие форм предоставления услуг дошкольного образования обеспечат поддержку и более полное использование образовательного потенциала семей.

Компетентностный подход к образованию , его индивидуализация, развитие системы дополнительного образования и воспитания будут определять развитие системы общего образования, а расширение участия работодателей на всех этапах образовательного процесса - развитие системы профессионального образования.

Вовлечение студентов и преподавателей в фундаментальные и прикладные исследования станет одним из главных условий развития системы высшего профессионального образования. В результате сформируется новое поколение исследователей, ориентированных на потребности инновационной экономики знаний, со сформированными компетентностями поиска, анализа, освоения и обновления информации.

Внедрение национальной квалификационной рамки, системы сертификации квалификаций, модульных программ повысят эффективность использования человеческого потенциала и создадут условия для самореализации жителей округа в течение всей жизни.

Стратегическая цель в области образования – повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики региона, современным потребностям общества и каждого жителя Югры. Система образования Югры должна стать основой динамичного экономического роста и социального развития региона, фактором его благополучия и безопасности.

Реализация этой цели предполагает решение следующих приоритетных задач:

Первая – создание системы образовательных ресурсов, соответствующей требованиям современной экономики, обеспечивающих доступность качественных образовательных услуг вне зависимости от места жительства, включающей:

обновление модели дошкольного образования: расширение форм предоставления услуг раннего развития детей и дошкольного образования (с обеспечением двух лет образования до школы каждому ребенку);

привлечение организаций разной формы собственности к предоставлению услуг дошкольного образования;

разработка моделей эффективных школ ступеней обучения, обеспечивающих специфику организации образовательного процесса для младших школьников, подростков и старших школьников;

формирование единого информационно-образовательного пространства, активное использование информационно-коммуникационных технологий;

развитие механизмов дистанционного образования в системе общего, дополнительного образования;

создание образовательной среды, обеспечивающей доступность качественного образования и успешную социализацию для лиц с ограниченными возможностями здоровья;

формирование сети комплексных центров развития квалификаций (отраслевые и ресурсные центры), реализующих набор модельных программ по получению конкретных профессиональных квалификаций;

обеспечение полномасштабного перехода к уровневому высшему образованию, включая предоставление части программ среднего профессионального образования статуса бакалавриата;

расширение масштабов исследовательской и инновационной деятельности в вузах с развитием на их базе инновационной инфраструктуры;

поэтапное формирование на территории округа научно-образовательного комплекса, интегрирующего передовые научные исследования и образовательные программы, решающих кадровые и исследовательские задачи общерегиональных, межрегиональных, федеральных проектов;

совершенствование образовательной инфраструктуры, позволяющей человеку на протяжении всей жизни осваивать новые квалификации через:

    создание открытого депозитария образовательных модулей и электронных образовательных ресурсов для системы непрерывного профессионального образования на базе современных сетевых технологий (библиотечный портал),

    системное распространение модульных программ в системе профессиональной подготовки направленных на создание широкого спектра качественных инновационных программ непрерывного профессионального образования,

    создание системы информационной и консультационной поддержки граждан и работодателей по вопросам получения непрерывного образования,

    создание системы профессионального обучения (и сертификации под требования российского рынка труда) трудовых мигрантов на контрактной основе с последующей их отработкой по востребованным экономикой округа специальностям,

    стимулирование создания системы советов по защите диссертаций (аспирантура, докторантура) с учетом потребности экономики и социальной сферы округа в кадрах высшей квалификации, изменение принципов и порядка распределения окружного заказа на подготовку кадров высшей квалификации.

Вторая – повышение эффективности управления образованием :

расширение использования современных образовательных технологий, обеспечивающих освоение обучающимися компетентностей при сохранении сроков обучения;

внедрение механизма оценки качества образования на основе:

информационной открытости образовательных учреждений и постоянно действующей системы общественного мониторинга (с участием представителей работодателей и общественных объединении);

независимой общественно-профессиональной аккредитации образовательных программ;

перехода на новую систему лицензирования и аккредитации, обеспечивающую эффективное, объективное оценивание деятельности образовательных учреждений;

совершенствования системы аттестации учащихся, ежегодное проведение не менее 2-3 исследований качества образования;

единой системы оценки внеучебных достижений учащихся (система портфолио);

организации внешнего измерения качества подготовки рабочих кадров и специалистов через независимую сертификацию профессиональных квалификаций с привлечением работодателя;

реализации региональных процедур аттестации педагогических кадров в соответствии с выстраиваемой политикой организации образовательных ресурсов.

развитие государственно-общественного управления образованием, создание условий, обеспечивающих участие общественности и работодателей в управлении образованием;

содействие созданию профессиональных сообществ работников образования (ассоциаций, союзов), повышение их роли в управлении образованием на уровне педагогических коллективов;

совершенствование системы управления, включающей вертикальные и горизонтальные управленческие связи;

развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации научно-педагогических, педагогических и управленческих кадров для всех уровней системы образования, включая подготовку привлекаемых для работы в школе учителей, не имеющих базового педагогического образования;

развитие финансовых инструментов социальной мобильности: обеспечение учреждений профессионального образования общежитиями и помещениями для внеаудиторных занятий, отвечающих современных требованиям, практика образовательных кредитов;

расширение академической и бюджетной самостоятельности образовательных учреждений, переход большинства в статус автономных учреждений;

переход к нормативному подушевому бюджетному финансированию всех образовательных учреждений, с обеспечением доступа к возможности получения бюджетного финансирования негосударственным образовательным организациям;

переход на новую систему оплаты труда всех образовательных учреждений и учреждений инфраструктуры образования, внедрение в общеобразовательных учреждениях новой модели нормирования труда учителя;

переход учреждений профессионального образования, учреждений инфраструктуры образования в автономные учреждения.

Третья - повышение эффективности системы воспитания и социализации обучающихся и воспитанников

обеспечение возможности выстраивания учащимися и студентами индивидуальных образовательных траекторий при усилении акцента на социализацию, развитие способностей и компетентностей с участием образовательных учреждений;

организация образовательного процесса, обеспечивающего формирование у обучающихся компетенций, необходимых для инновационной экономики, через воспитание бизнес поведения и навыков проектного подхода к решению жизненных и профессиональных задач;

развитие системы дополнительного образования школьников, учащихся и студентов;

становление системы выявления, поддержки и сопровождения одаренных детей и талантливой молодежи, в том числе через работу специальных школ и лагерей, конкурсное движение;

развитие детского и молодежного общественного движения;

обновление института классного руководства;

создание при университетах подготовительных отделений, финансируемых из бюджета, доступных для граждан из числа коренных и малочисленных народов Севера.

Основные направления и показатели реализации поставленных задач приведены в приложении.

Облик окружной системы образования к 2020 году

Ключевые общесистемные изменения

На всех уровнях системы образования Югры произойдет обновление организационно-экономических механизмов:

– перевод части учреждений образования в статус автономных с сохранением доли государственного финансирования;

– финансирование всех видов образовательных учреждений на основе подушевого принципа;

– реализация гибкой системы заработной платы преподавателей, выводящей ее в среднем на уровень сопоставимой со средним уровнем зарплаты в экономике автономного округа и стимулирующей качество работы;

–развитие конкуренции образовательных учреждений разных форм собственности за получение как бюджетных, так и внебюджетных средств.

Изменятся подходы к управлению в системе образования:

– участие общественности в управлении и контроле качества образования, как на уровне учреждений, так и на муниципальном и региональном уровне (наблюдательные, попечительские и управляющие советы);

– регулярное обеспечение учебными заведениями потребителей и общественности информацией о своей деятельности, включая размещение такой информации на собственном сайте: образовательные программы и оценка их реализации, персональный состав преподавателей и их квалификация, бюджет учреждения, материально-техническая база, включая наличие библиотек, клубов, общежитий, спортивных сооружений, столовых;

Повышение роли профессионального сообщества преподавателей (ассоциаций, союзов) в управлении образованием на уровне педагогических коллективов.

На всех уровнях образовательной системы и в процессе самообразования граждан будет обеспечен доступ к образовательным ресурсам, прежде всего в форме общедоступных библиотек цифровых образовательных ресурсов на основе собственных разработок и локализации лучших образовательных ресурсов России и всего мира. Содержание и методы обучения будут модернизированы на основе эффективного использования возможностей современных информационно-коммуникационных технологий. В системе непрерывного образования широкое распространение получит дистанционная форма обучения.

Увеличится возможность выбора образовательных ресурсов, будет обеспечена широкая вариативность образовательных траекторий на всех уровнях образования. Изменятся используемые педагогом образовательных технологий, Расширится спектр ролей учителя. Он будет выступать консультантом, направлять и оценивать самостоятельную деятельность учащихся.

Начиная с 2012 г., существенно повысится конкурентоспособность квалифицированного воспитателя, учителя, мастера производственного обучения и преподавателя на рынке труда. В результате в систему образования придут новые высококвалифицированные и профессиональные работники, в том числе и не имеющие базового педагогического образования. Реализация принципов оплаты за качественный труда и нарастающее давление на неквалифицированных и непрофессиональных работников со стороны потребителей и профессионального сообщества приведут к обновлению кадрового состава образовательных учреждений.

Произойдет серьезная модернизация системы дошкольного образования, в ходе которой в Югре будет создана среда, обеспечивающая доступность образовательных услуг и формирование равных стартовых возможностей подготовки детей к школе. Будут реализовываться гибкие и многообразные формы предоставления услуг дошкольного образования, особое внимание уделено заботе о раннем развитии детей, системе поддержки детей раннего возраста и их родителей.

Благодаря развитию государственно-частного партнерства, повысится доступность образовательных услуг для дошкольников. Использование современных педагогических технологий и реализации современных образовательных программ позволит развивать базовые способности детей.

В системе общего образования будут созданы специальные школы для младших школьников, подростков и юношей. Школьное образование будет ориентировано на формирование у учащихся компетентностей: практических навыков, способностей применять знания и реализовывать собственные проекты

В общеобразовательных учреждениях Югры реализуется профильное обучение. Учащимся будет обеспечена возможность построения индивидуальной образовательной траектории, когда часть набора образовательных услуг формирует не педагог/государство, а сам учащийся. Образовательных учреждений различных типов вовлечены в единую сеть по предоставлению комплекса образовательных услуг в различных комбинациях, в первую очередь во внедрении технологий жизненного самоопределения. Развитие Центров дистанционного образования, особенно в сельской местности будет способствовать удовлетворению образовательных потребностей каждого учащегося.

На уровне автономного округа будет разработана прозрачная объективная система оценки учебных и внеучебных достижений обучающихся, которая станет основой перехода к следующему уровню образования.

Получит дальнейшее развитие инклюзивное образование. Создание безбарьерной образовательной среды, развитие дистанционного образования обеспечат доступность качественного образования для лиц с ограниченными возможностями здоровья.

Система выявления и поддержки одаренных детей и талантливой молодежи, включая эффективное сопровождение их на всех этапах получения образования, проведение летних научных лагерей и школ, конкурсов, олимпиад, научно-практических конференций, будет переведена на более высокий качественный уровень. Новый высоко соревновательный механизм позволит не только поддерживать таланты, но и оказывать адресную поддержку для восходящей социальной мобильности детей.

В профессиональном образовании произойдет расширение участия работодателей на всех этапах образовательного процесса, в первую очередь в аккредитации образовательных программ, организации образовательного процесса, что будет способствовать повышению качества предоставляемых образовательных услуг, подготовке специалистов, ориентированных на инновационную экономику.

Учащиеся и студенты будут самостоятельно формировать индивидуальную образовательную траекторию через вариативные программы начального, среднего профессионального образования, курсовую подготовку, тем самым, выстраивая так называемую «горизонтальную карьеру».

Каждый житель Югры будет иметь возможность получить базовую профессиональную подготовку на востребованном им уровне: короткие программы профессиональной подготовки и профессионального образования, бакалавриат, магистратура. Открытый для всех желающих, оптимизированный по срокам обучения набор модульных программ профессиональной квалификации, позволит эффективно адаптироваться к запросам рынка труда.

Многоуровневые учреждения среднего профессионального образования округа, организованные на их базе ресурсные и отраслевые центры будут иметь формат сетевой структуры, которая помимо классического обучения, реализует различные виды экономической деятельности, отвечая не только за профессиональное образование подростков, но обучение и переобучение жителей городских и сельских поселений как в молодом, так и зрелом возрасте.

Новой экономикой, основанной на знаниях, объективно обусловлен массовый спрос на высшее профессиональное образование ядром которого становится бакалавриат. Систематически обновляемые магистерские программы в вузах Югры будут ориентированы в первую очередь на подготовку высококвалифицированных кадров, владеющих инновационными технологиями, для основных стратегических отраслей экономики региона (нефтегазовая, геологоразведка, электроэнергетика).

Вузовская наука определяет основные направления инновационного развития Югры. Студенты и преподаватели активно участвуют в фундаментальных исследованиях, ориентированных на потребности инновационной экономики округа.

В округе будет создана образовательная инфраструктура системы непрерывного образования, позволяющая на протяжении всей жизни осваивать новые квалификации. Внутри крупных корпораций сформируется значительный сектор учебных центров, работающих не только на внутренние потребности, но и на внешний рынок. Местные системы образования будут приведены в соответствие с демографическими, природно-климатическими, социально-экономическими характеристиками, потребностью экономики.

Программы непрерывного профессионального обучения будут ориентированы на различные фокусные группы: для безработной молодежи, утратившей навыки регулярных занятий оленеводством и традиционными промыслами; для малоквалифицированных работников, не имеющих шансы найти работу на сельском рынке труда; для взрослых, прервавших свое обучение; для работы по найму в федеральном и региональном бюджетном секторах; для занятий малым предпринимательством (основы самозанятости) и др. Кроме того, расширение круга поставщиков услуг дополнительного образования, сформирует культурно-образовательную среду, способствующую самообразованию и непрерывному образованию.

Поступательная модернизация региональной системы образования позволит целенаправленно формировать человеческий капитал округа, исходя из необходимости обеспечения инновационного развития экономики Югры и её конкурентоспособности.

На одном семинаре, в котором мне довелось участвовать, ведущий (а это был известный специалист по брэндингу, в том числе персональному, Томас ГЭД) предложил всем сформулировать свою миссию. Одна из участниц сказала: «Ну как… Моя миссия – добиться успеха в жизни». Согласитесь, это из серии «моя миссия – быть счастливым». Вам смешно? Мне тоже… Но посмотрите на типичные миссии организаций. «Наша миссия: удовлетворять клиентов, обеспечивать акционерам достойный возврат на инвестиции, а сотрудникам – достойную жизнь». Да, и еще. Поскольку профессоры западных бизнес-школ нынче много говорят о социальной ответственности бизнеса, то можно прибавить сюда «быть ответственными в обществе».

И это – миссия? А что, может быть миссия типа «Мы хотим иметь несчастных клиентов, убыточный бизнес, нищих сотрудников и ненавидящее нас общество?» Или «Моя миссия – быть по жизни неудачником»? Все хотят быть счастливыми! Это естественно. Но это – не миссия! Это – телеология! Телеология – это нечто изначально встроенное, присущее какому-либо явлению или понятию. Например, для коммерческой организации наличие довольных клиентов и получение прибыли является телеологией.

Помню, на одном из занятий в Академии народного хозяйства был такой эпизод. Конец девяностых годов. Я веду занятие по стратегическому управлению. Один из слушателей, увидев у меня слайд со словом «миссия», раздраженно воскликнул: «И Вы туда же! Надоели нам эти миссии». Начали разбираться. Оказалось, слово «миссия» он понимал как завлекательные лозунги, написанные на «спам» рассылках, получаемых его фирмой по факсу.

На тот момент бытовало по меньшей мере два абсолютно полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части с ментальностью «красных директоров») считала, что миссия, как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная («Баловство одно», «Мы этими лозунгами в советское время наелись» и т.п.). Западные же менеджеры, выяснив, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрели на её представителей удивлённо: «Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом и получать прибыль?».

Миссия и стратегия организации

Времена, когда слово «миссия» было ругательным, прошли. Мало того, иметь миссию это некая мода. Зайдите на сайт практически любой компании, увидите сами. Но многое ли изменилось с тех пор в содержательном смысле? Как сегодня компании формулируют свою миссию? Боюсь, изменилось не много. На занятиях по стратегическому развитию организаций всегда завязывается оживленная дискуссия. При этом обычно присутствуют две радикально противоположные точки зрения. Первая – миссия это полная лажа, это придумки профессоров бизнес-школ. Вторая: миссия – это здорово, она нужна, и как вообще без неё организация может жить.

Вот Вам один из свежих примеров – как компания формулирует свои ценности:

Цена
 Мы используем индивидуальный подход по формированию цены для каждого Клиента. Уровень цен зависит от глубины сотрудничества между организациями. Для постоянных Клиентов и крупных организаций мы предоставляем минимальные по рынку цены.

Логистика
 В логистической цепочке задействованы полнофункциональный распределительный центр и склады филиалов на местах, что обеспечивает доставку до Клиента в кратчайшие сроки

Отсрочка платежа
 Постоянные Клиенты могут получить возможность отсрочки платежа

Здорово! Отсрочка платежа как ценность компании?! Это вообще что?!

Так нужна миссия или нет? Если да, то для чего? И как её формулировать? И что это вообще такое? Чем она отличается, например, от видения или ценностей?

Всё, что Вы прочтете ниже, не более чем рекомендации. Процесс составления «картинки» будущего творческий, поэтому жёстких рамок или правил составления здесь не может быть в принципе. Мои рекомендации ни в коем случае не претендуют на абсолютную полноту, и в то же время суммируют практический опыт, полученный в процессе консультационной и преподавательской работы.

Стратегия – видение, миссия, ценности

Для российских компаний «моментом истины» с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда бизнесы всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: Кто мы такие? Что мы делаем? Куда мы идём? Не случайно в консалтинговых компаниях резко возросло количество заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий. Тогда же в организациях начали появляться структурные подразделения, ответственные (по крайней мере, номинально) за разработку стратегий.

Примерно в это же время я делал свои первые шаги как преподаватель бизнес-школы и консультант. Интенсивно изучая учебники и «полевые» материалы компаний, я обратил внимание на следующее:

  • Миссии компаний как две капли воды похожи одна на другую. Все хотят иметь довольных клиентов, счастливых акционеров, быть социально ответственными и т.п.
  • Миссии никак не отражают специфику бизнеса компании. Можно поменять в определении миссии название одной компании на название другой, и ничего не изменится
  • Апофеозом стал шаблон, который я увидел в одном учебнике по стратегическому менеджменту. В этот шаблон надо было вписать название своей фирмы, ряд простых определений своего бизнеса, и миссия готова
  • Миссии написаны в духе «Счастье для всех» и напоминают либо лозунги советских времен, либо фрагмент проповеди. Поверит ли кто-нибудь в подобную миссию?!
  • Миссии включают массу смежных понятий наподобие «Видения», «Ценностей», «Философии» и т.п. Это порождает путаницу
  • Миссия не определена, и никто этим заниматься не хочет
  • Миссия вроде бы есть, но её никто не помнит, и даже сам факт её наличия известен далеко не всем менеджерам компании

Всё это напоминало широкомасштабный блеф. Не является ли тогда определение миссии пустой тратой времени? И какова её управленческая ценность, иначе, какие управленческие проблемы мы решаем с помощью миссии?

Система стратегических ориентиров

Столкнувшись со всем этим, я решил систематизировать всё, что связано с миссией. В рамках стратегического процесса в организации нам необходимо описание желаемого состояния, того «Пункта B», в который мы стремимся. Это желаемое состояние я назвал «Стратегические ориентиры», или Овал 2 Стратегического Гексагона. Это один из ключевых элементов стратегии.

Вот краткое описание элементов, или четырех составляющих стратегических ориентиров:

  • Vision (образ желаемого будущего)
    • Перспективный взгляд на развитие компании
    • Описанный в значимых для компании параметрах образ её желаемого будущего (рынок, позиционирование и суть бизнеса, продуктовая линейка, каналы продаж, структура, финансы, собственность и т.п.)
  • Mission (бизнес-миссия, операционная идея)
    • Описание основного бизнес-процесса компании
    • Описание основной бизнес-модели компании
    • Описание пользы продуктов/бизнеса для Клиентов (возможно, общества)
  • Credo (философия компании, культура, ценности)
    • Система ценностей компании
    • Система убеждений компании
  • Slogan (слоган, лозунг компании)

В дальнейших постах мы с Вами подробнейшим образом рассмотрим все элементы.

Вы можете подробно прочесть про процесс разработки стратегии и Стратегические Ориентиры в моей книге «Что Вам делать со стратегией?!» . Вы также можете прямо сейчас пройти небольшую и посмотреть, как выглядит стратегический процесс в Вашей компании. Увидеть его сильные и слабые стороны, насколько те или иные элементы стратегии проработаны.

Стратегические ориентиры развития системы образования

в Ненецком автономном округе


Во исполнение указа Президента Российской Федерации «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» Правительство Российской Федерации, профильные министерства готовы к запуску национальных проектов, в том числе в сфере образования.

Национальный проект «Образование» включает в себя несколько федеральных проектов, на основе которых формируются региональные направляющие: «Современная школа», «Успех каждого ребенка», «Современные родители», «Цифровая среда», «Учитель будущего», «Молодые профессионалы», «Новые возможности для каждого», «Социальная активность».

Проект «Образование» носит комплексный межведомственный и междисциплинарный характер, которого:

создание новых мест в образовательных организациях, безбарьерная среда для инклюзивного образования;

совершенствование системы выявления, поддержки и развития способностей и талантов у детей и молодежи, увеличение доли детей в возрасте от 5 до 18 лет, охваченных , в том числе программами технической и естественнонаучной направленности, в том числе на селе;

расширение деятельности центров методической, родителям;

увеличение доли школьников, успешно продемонстрировавших высокий уровень владения цифровыми навыками;

создание центра опережающей профессиональной подготовки и аккредитационного центра профессионального мастерства работников системы образования;


формирование системы непрерывного обновления гражданами , включая овладение компетенциями в области цифровой экономики;

развитие наставничества, поддержка общественных инициатив и проектов.

Достижение федеральных целевых индикаторов в рамках реализации национального проекта «Образование» запланировано к 2024 году.

Работа по перечисленным выше направлениям предстоит кропотливая и системная, каждому из вас предстоит внести профессиональный вклад в общее дело по обеспечению глобальной конкурентоспособности российского образования. Только обеспечив высокое качество обучения в каждой образовательной организации региона, переподготовку и повышение квалификации каждого педагога мы достигнем заданного уровня развития.

Новое «строительство», достижение новых целей мы начинаем не на пустом месте, региональной системе образования есть чем ответить столичным коллегам, решение плановых и стратегических задач, которые мы ставим ежегодно, приносит свои плоды.

Несмотря на существующие объективные трудности сегодня в регионе совершенствуется инфраструктура учреждений образования:

В 2017-2018 годах введены в эксплуатацию современные здания школ в с. Нижняя Пёша на 110 мест, в п. Красное на 300 мест, в с. Тельвиска на 100 мест и нового здания детского сада «Ромашка» на 220 мест в г. Нарьян-Маре;

на сегодня обеспечен 100% охват государственных образовательных организаций региона независимой оценкой качества условий осуществления ;

в трех школах округа реализуются программы углубленного изучения отдельных предметов, в двух школах – программы кадетского воспитания, в семи - осуществляется деятельность региональных ресурсных площадок по актуальным направлениям развития образования;

реализуется региональный проект «Образование для населения, ведущего кочевой образ жизни в НАО» (кочевой детский сад).

Регион поэтапно входит в цифровое образовательное пространство:

функционирует «Электронное образование», учителя активно внедряют электронные средства обучения, школьники и родители привыкают к электронному образовательному контенту;

с 2017 года в школах, расположенных в городской местности, внедрена система электронных дневников и электронных журналов;

осуществляется подготовка к внедрению регионального проекта «Цифровое образовательное кольцо», в первом полугодии 2018 года реализована пилотная стадия проекта, в которой приняли участие 20% школ округа;

в региональный центр развития образования приобретен мобильный компьютерный класс для организации дистанционного обучения детей и взрослых;

решается вопрос о поэтапном обновлении компьютерного оборудования в школах округа;

утвержден и готов к реализации региональный комплексный план по обеспечению обучающихся.

Особая роль на всех уровнях образования отводится выявлению, поддержке и развитию способностей и талантов у детей и молодежи:

школа № 1 г. Нарьян-Мара с углубленным изучением отдельных предметов имени вошла в ТОП-200 общеобразовательных организаций, обеспечивающих высокие возможности развития способностей учащихся, школа №3 - в ТОП-100 школ социально-гуманитарного профиля;

осуществляется сотрудничество с федеральными и всероссийскими детскими центрами «Артек», «Орлёнок», «Смена», «Океан»;

функционируют ресурсные площадки по актуальным и перспективным направлениям развития и поддержки одарённых детей на базе четырех школ округа;

ведется активная работа по открытию регионального центра выявления и поддержки одарённых детей в области искусства, спорта и науки в сотрудничестве с Образовательным центром «Сириус»;

реализуется система конкурсных, олимпиадных и иных мероприятий для детей;

услуги в сфере дополнительного образования получают 75 % детей в возрасте от 5 до 18 лет, проживающих на территории округа (в том числе, 87 % - в организациях дополнительного образования, 13 % - в общеобразовательных учреждениях).

В округе активно совершенствуется профессиональное образование:

регион второй год подряд принимает участие в мероприятиях федерального приоритетного проекта «Подготовка высококвалифицированных специалистов и рабочих кадров с учётом современных стандартов и передовых технологий» («Рабочие кадры для передовых технологий»).

профессиональные образовательные организации приступили к внедрению новых федеральных государственных образовательных стандартов по профессиям и специальностям по 50 наиболее востребованным на рынке труда, новым и перспективным профессиям, требующим среднего профессионального образования (ТОП-50);

впервые в 2017-2018 учебном году осуществлен набор трех групп, обучающихся на условиях принципа софинансирования (80 % окружной бюджет, 20 % - работодатели или обучающийся (родитель/законный представитель));

региональный чемпионат «Молодые профессионалы» (Ворлдскиллс Россия) набирает ускорение:

  • расширен перечень компетенций, в 2018 году чемпионат проведен по пяти компетенциям: «Поварское дело», «Предпринимательство», «Ветеринария», «Медицинский и социальный уход», «Физическая культура и спорт»,
  • увеличилось количество участников чемпионата,
  • впервые в рамках чемпионата проведены соревнования юниоров;

регион впервые принял участие в конкурсном отборе субъектов Российской Федерации на участие в пилотной апробации проведения демонстрационного экзамена по стандартам Ворлдскиллс Россия, пилотная апробация демонстрационного экзамена прошла в регионе в июне 2018 года по четырем компетенциям, к экспертной оценке были привлечены работодатели.

В целях повышения качества среднего профессионального образования, устранения дефицита квалифицированных рабочих кадров утверждена Программа модернизации профессиональных образовательных организаций Ненецкого автономного округа на 2018-2020 годы.

Традиционно доклад на августовской конференции заканчивался постановкой задач на предстоящий учебный год. Сегодня эти задачи согласуются с Указом Президента Российской Федерации:

Продолжение строительства объектов образования: ясли-сада в г.Нарьян-Маре, детского сада в с.Несь, школы-сада в п. Нельмин-Нос, школы в п. Индига, в г.Нарьян-Маре, п. Искателей; реализация проекта «Современная школа»;

Заключение соглашения с Образовательным центром «Сириус» по созданию центра по работе с одаренными детьми, реализация проектов в системе дополнительного образования технической направленности, развитие детско-юношеского туризма, совершенствование системной работы с одаренными детьми, реализация проекта «Успех каждого ребенка»;

Принятие мер по созданию условий для получения детьми с инвалидностью и детьми с ограниченными возможностями здоровья качественного образования на всех уровнях образования: дошкольное, общее, профессиональное и дополнительное; просвещение родителей, реализация проекта «Современные родители»;

Поэтапное формирование современной и безопасной цифровой образовательной среды, обеспечивающей высокое качество и доступность образования всех видов и уровней, реализация проекта «Цифровая среда»;

Внедрение национальной системы профессионального роста педагогических работников, охватывающей не менее 50% учителей школ, внедрение новой системы аттестации учителей, участие в реализации федерального проекта «Учитель будущего»;

Поэтапное наращивание масштаба движения «Молодые профессионалы» (Ворлдскиллс Россия), участие в реализации федерального проекта «Молодые профессионалы»;

Организация повышения квалификации работников образовательных организаций региона, участие в реализации федерального проекта «Новые возможности для каждого»;

Развитие наставничества, добровольческой (волонтёрской) деятельности, реализация проекта «Социальная активность».

Основные документы, определяющие стратегические задачи:

  • Указ Президента РФ № 000 от 7 мая 2018 года «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»;
  • Указ Президента Российской Федерации от 01.01.01 года № 000 «Об объявлении в Российской Федерации Десятилетия детства»;
  • Закон «Об образовании в Российской Федерации»;
  • Федеральные государственные образовательные стандарты;
  • Государственная программа «Развитие образования Ненецкого автономного округа».

Именно эти документы продолжают быть основой для анализа результатов работы и постановки задач на новый учебный год в каждом образовательном учреждении.

Приоритетами на ближайшие годы являются: полноценное формирование новой системы поиска и поддержки талантливых детей, превращение образовательной организации в центр жизни, а не только в место, где учат и воспитывают детей.

Предметом особого внимания сегодня должно стать повышение эффективности как учебной, так и , и прежде всего, гражданско-патриотического воспитания детей и молодежи, их социализации и профессиональной ориентации.

Уважаемые коллеги! Впереди новый учебный год! Для одних - это первый учебный год, для других – он имеет свой счёт.

Любое образовательное учреждение – это особый мир, в котором пересекаются интересы детей, родителей, воспитателей, учителей, других работников. Мы вместе должны сделать всё, чтобы ребёнку в любом образовательном учреждении было комфортно, безопасно, чтобы в свою школу или детский сад он шёл с радостью. Мы должны создать атмосферу доброты, уважения ко всем участникам образовательного процесса. Хотя прекрасно сознаём и понимаем, что есть проблемы, но, вместе с тем, коллеги, мы должны переступить через все сложности ради одного – ради личности ребёнка.

Я поздравляю всех присутствующих с новым учебным годом, желаю вам творческих поисков и удач в вашей благородной педагогической деятельности.

С наступающим Днем знаний! Здоровья, профессионального роста, успехов!

Руководитель Департамента

образования, культуры и спорта

Ненецкого автономного округа

СПРАВОЧНО:

По состоянию на 1 сентября 2018 года функционирует 56 организаций, осуществляющих образовательную деятельность, из них:

22 детских сада (11 – в городской местности, 11 – в сельской), в них детей – 3129 чел., работников 971 чел., в том числе 445 педагогов;

26 школ (8 – в городской местности, 18 – в сельской), в них 6 958 детей, в том числе 505 дошкольного возраста, 6 480 – школьного возраста, 1 638 работников, в том числе 753 педагога, из них 507 учителей;

3 профессиональные образовательные организации, в них 1 069 студентов, 251 работников, в том числе 91 педагог;

3 организации дополнительного образования, которые посещают 5 313 детей, трудятся 166 работников, в том числе 122 педагога;

Итого детей дошкольного возраста 3 634 чел., школьников 6 480 чел., студентов 1 069 чел. – всего 11 183 чел.

Технология управления Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП) вызывает живой интерес у руководителей российских компаний. Однако те, кто приступает к внедрению ССП, нередко терпят неудачу из-за того, что забывают о первом и важном шаге внедрения ССП – подробной и тщательной проработки стратегии компании. Необходимо понимать, что ССП не заменяет стратегию, а служит инструментом ее выполнения. Поэтому сначала нужно сформулировать суть стратегии компании, а уже потом приступать к ее формализации с помощью ССП и созданию механизмов исполнения и контроля стратегии.

Настоящая статья отвечает на вопрос о том, какую подготовительную работу необходимо проделать, прежде чем приступить к созданию и внедрению сбалансированной системы показателей. Именно это работа обеспечивает успех проекта в будущем.

ЧТО ЗНАЧИТ “РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЮ”?

Стратегия – понятие многогранное. Под ней понимают и план действий, и концепцию бизнеса, и принципы поведения. Основатели ССП Дэвид Нортон и Роберт Каплан определили стратегию, как набор гипотез о причинах и следствиях . Это очень полезное инструментальное определение позволяет изобразить стратегию в виде карты, на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Что может быть наглядней и понятней графического представления? Такой взгляд позволяет “спустить” стратегию с академических высот и сделать ее рабочим инструментом “обычных” менеджеров. Однако провести это преобразование – превратить стратегию в понятную всем карту целей – не так-то просто. Прежде чем приступить к разработке такой карты, необходимо сформулировать: в чем, собственно, состоит ваша стратегия.

Основываясь на личном опыте подобной работы, мы выделяем четыре составляющие формулы, полностью выражающей все основные аспекты стратегии:

  1. стратегические ориентиры (миссия, ценности, видение) – почему мы этим занимаемся, к чему стремимся;
  2. стратегическое позиционирование (рыночная концепция) – что нужно предпринять на рынке;
  3. организационная концепция – что нужно изменить в компании;
  4. базовая стратегическая направленность – как мы будем добиваться намеченного.

Если у вас есть четкие представления по каждому из этих пунктов, можно уверенно сказать, что вы определили свою стратегию. Если же вы затрудняетесь с ответом, то никакие многостраничные планы и аналитические материалы не смогут помочь делу – у вас нет стратегии.

В ЧЕМ ВАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА?

Это главный вопрос, с которого нужно начинать разработку стратегии. Проблема – это то, что является препятствием для выживания и развития компании сейчас или станет препятствием в будущем. Часто руководители предприятий заявляют: “У нас нет проблем!” Просто они с ними еще не столкнулись. Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас. Дальновидные руководители занимаются проблемами прежде, чем последние появятся в виде обвала продаж, снижения прибыли и других катастрофических явлений. Это и есть стратегические проблемы . Они еще не пришли, но на их приближение указывают те или иные тревожные сигналы. Важно уловить эти сигналы и понять, какие системные изменения необходимы, чтобы компания встретила грядущие перемены во всеоружии.

Посмотрим, как разрабатывается стратегия на примере генподрядной строительной компании “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера практика проекта, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Необходимо заметить, что материалы практической работы адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Компания “Монолит” оказывает услуги генерального подряда. Масштаб проектов преимущественно $0,5«50 млн. В среднем одновременно осуществляются 10»12 проектов. Объем выполненных в 2006 г. работ составил $90 млн. Численность сотрудников около 200 человек.

Компания успешно развивается, известна на строительном рынке своего региона, постоянно участвует в тендерах.

Тревогу собственников вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая на тендерах стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в “хорошем” проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет собственников. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители (они же основатели) компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией.

Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

  1. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.
  2. Существуют проблемы “комплекса маркетинга” (рис. 1).
  3. Хорошая маржа возможна преимущественно в проектах, где заказчиком выступает западная компания, а также при строительстве крупных объектов. Однако такие заказы достаются чаще всего зарубежным или крупным отечественным строительным компаниям.
  4. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.
  5. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством.
  6. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

Рис. 1. Проблемы “комплекса маркетинга”

  1. Проблемы организации продаж:
    • компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя – выход составляет 1/12;
    • большинство приглашений на тендер компания получает не по инициативе клиентов, а в результате мониторинга рынка строительства;
    • на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;
    • недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;
    • отсутствие единой команды; разногласия между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;
    • слабое управление при участии в тендерах не позволяет оценить риски, связанные с клиентом и его проектом, и вовремя отказаться от дальнейшей работы;
    • не ведется анализ успехов и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.
  2. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

Все это приводит к тому, что компания не имеет возможности создать сбалансированный портфель рентабельных проектов и вынуждена работать с неквалифицированными заказчиками.

СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Поскольку мы сформулировали проблему, должно быть решение. Для компании “Монолит” это нахождение идеи позиционирования.

Руководители задали себе, пожалуй, самый важный вопрос: “В чем ценность услуг генподрядчика для клиента”? Прежде чем ответить на него, пришлось тщательно проанализировать всю клиентскую базу и опыт ранее выполненных проектов. В результате было сделано следующее “открытие”: наиболее удачные и прибыльные проекты реализовывались тогда, когда заказчиком выступала организация, не имеющая опыта в строительстве, но точно определившая свои бизнес-цели и задачи. Такой организации нужен опытный генподрядчик, чтобы помочь осуществить ее замысел и при этом снизить риски, связанные со строительством. Ответ на вопрос о ценности услуг выглядел так: “Генподрядчик обеспечивает контролируемый уровень рисков инвестиционного проекта (для клиента, не имеющего строительного опыта, но с ясно оформленной бизнес-идеей)”. Таким образом, ключевая идея позиционирования – управление рисками строительного проекта (рис. 2).

Осознав проблемы и найдя основу будущего решения, необходимо сделать следующий шаг и ответить на вопросы: “Почему мы этим занимаемся” К чему стремимся? Разумеется, для коммерческой организации ответ очевиден: “Делать деньги!” Однако для разработки стратегии такого ответа недостаточно. Любая компания состоит из людей и неразрывно связана со своим окружением. И определить стратегические ориентиры, значит понять кто мы есть и куда идем. В этом нам помогут наши миссия , видение и ценности .

Рис. 2. Ключевая идея позиционирования

ОПРЕДЕЛИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ

Миссия – это предназначение компании, смысл ее деятельности для общества, идеал, к которому она стремится.

Компания “Монолит” сформулировала ее следующим образом: “Наша профессия – строительный генподряд. Наш приоритет – снижение инвестиционных рисков заказчика. Наилучшего сочетания качества, сроков и стоимости работ мы достигаем за счет профессионального управления проектами и исключительного внимания к заказчику”.

Видение – картина будущего, с привязкой к определенному периоду времени. Она должна достаточно полно определять положение компании на рынке, ее внутренне устройство, характеризовать ключевые ресурсы.

Видение компании “Монолит”: -Через пять лет компания войдет в пятерку лидеров рынка Екатеринбурга в области строительства и реконструкции наиболее крупных и престижных гражданских и производственных объектов. Основную долю в ее портфеле будут занимать проекты стоимостью $50-500 млн. Успех компании на рынке будет основан на ее репутации высокопрофессионального управляющего, способного контролировать риски сложных проектов, исключить потери средств инвесторов, на профессионализме ее сотрудников, их приверженности качеству, способности к эффективной командной работе. Компания станет активным игроком на строительном рынке московского региона и других региональных рынках.

Основные направления инвестиций компании – это развитие человеческого капитала, создание методов и технологий эффективной работы, построение долгосрочных отношений с заказчиками и субподрядчиками?.

Определение ценностей , наиболее важных для успеха компании, дает следующие ориентиры для сотрудников: непрерывное обучение, приверженность качеству, лидерство, активность в инновациях и т.п. В нашем примере они включены в “видение”.

СФОРМУЛИРУЙТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПОВЕДЕНИЯ НА РЫНКЕ

Итак, мы обозначили стратегические ориентиры.. Теперь необходимо понять – как мы собираемся добиться намеченного?

В первую очередь стоит озадачиться вопросом: “А что, собственно, нужно предпринять на рынке”? Майкл Портер утверждал, что суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов (рис. 3).

Рис. 3. Стратегическое позиционирование

В рассматриваемом нами примере это выглядит следующим образом.

Рыночная концепция:

  • отличительная особенность услуг компании – это профессиональное управление рисками;
  • стоимость услуг выше средней на рынке;
  • компания работает только с целевыми клиентами (рис. 4);
  • построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами – высший приоритет.

Рис. 4. Целевые клиенты

ВЫРАБОТАЙТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ

Определившись с рыночной политикой, следует направить свое внимание вовнутрь организации. Необходимо задуматься над тем, что нужно изменить в компании. Здесь возможно помогут следующие вопросы.

  • Какие стратегические области бизнеса охватывает компания?
  • Какие основные бизнес-единицы входят в состав компании?
  • В чем синергизм различных направлений деятельности и бизнес-единиц?
  • На каких принципах строятся отношения корпоративного центра и бизнес-единиц?
  • Каковы ключевые принципы управления?

В компании “Монолит” внутренние изменения направлены на эффективную организацию взаимоотношений с клиентами. Вот основные организационные принципы.

  1. Установлено, что директор проекта является “владельцем процесса” взаимоотношений с клиентами от момента начала продаж до завершения проекта и далее.
  2. Директор по маркетингу отвечает за привлечение клиентов. Его задача состоит в том, чтобы создать очередь в офис компании.
  3. С момента появления потенциального клиента, ответственность переходит к директору проектов. После первого контакта он принимает решение о целесообразности работы с данным заказчиком. В случае положительного решения начинается процесс продаж.
  4. Директор проекта руководит процессом продаж, лично проводит все встречи с заказчиком и принимает ключевые решения. Поддержку в этом процессе ему оказывают специалисты отделов продаж и маркетинга.
  5. После заключения договора, в процессе строительства объекта, директор проекта отслеживает ход работ и лично информирует заказчика о положении дел, объясняет причины тех или иных непредвиденных ситуаций, управляет ожиданиями и требованиями заказчика,. Управление требованиями означает не просто следование “букве” проекта, но гибкое реагирование на пожелания заказчика, стремящегося что-то изменить, дополнить или уточнить в принятых ранее (письменно или устно) договоренностях. При этом не следует “идти на поводу” заказчика, но нужно доброжелательно и конструктивно находить решения в деловых ситуациях, не допуская перерастания их в конфликты. Управление ожиданиями означает формирование правильного отношения заказчика к тому, что происходит на строительном объекте. Там могут возникать простои, недоделки и брак субподрядчиков, несчастные случаи и многое другое, что сопутствует строительству. Необходимо информировать заказчика обо всех проблемах и о том, что предпринимается генподрядчиком для их устранения и недопущения в дальнейшем. Практика показывает, раздражение заказчика и конфликты вызывают не сами проблемы, а отсутствие информации и непонимание.
  6. После завершения работ и сдачи объекта директор проекта не теряет связи с заказчиком, поддерживая его лояльность, добиваясь новых заказов.

Эти принципы организации работы с клиентами характерны для любого бизнеса, связанного с предоставлением профессиональных услуг. Руководители компании “Монолит” пришли к пониманию необходимости их внедрения в качестве ключевого элемента своей стратегии.

ОПРЕДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Как мы будем добиваться намеченного? Чтобы ответить на этот вопрос нужно понять, на чем должна сфокусироваться компания, обозначить направления развития. Векторы изменений нужно определить четко, конкретно и лаконично. Компания “Монолит” сформулировала их следующим образом:

  • от попыток быть полезными для всех – к работе с целевыми клиентами;
  • от управления строительными работами – к управлению рисками;
  • от “героической” борьбы с трудностями – к мастерству.

Данные “формулы” ясно указывают – к чему нужно стремиться в работе на рынке, при совершенствовании внутренних процессов и развитии потенциала сотрудников. Именно эти определения впоследствии и должны быть конкретизированы в виде системы целей и показателей ССП.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ

Резюмировав все утверждения, определяющие стратегию компании “Монолит”, мы получим всего несколько слайдов презентации. Но они говорят о стратегии развития бизнеса больше, чем иные многостраничные “рассуждения”.

Итак, мы прояснили суть нашей стратегии. Теперь понятно, в каком направлении проводить изменения и чего мы хотим достичь. Можно приступить к формализации стратегии в виде ССП. Но сначала поговорим о том, как мы добились полученных результатов. Сформулируем основные принципы, на которых должна строиться работа по выработке стратегии.

  • Коллективная работа. В создании стратегии должна участвовать вся команда руководителей компании. Общий принцип такой: в обсуждении и выработке стратегии должны участвовать все, кто в дальнейшем будет отвечать за ее выполнение.
  • Включение “коллективного разума”. Каждый руководитель того или иного направления или опытный специалист являются экспертами, носителями очень важных знаний о рынке, технологиях, методах работы. Важно собрать и использовать эти “рассеянные” знания в ходе разработки стратегии. Это намного важнее, чем дорогостоящие рыночные исследования.
  • Использование творческого потенциала команды . В ходе работы необходимо создать условия для свободного обмена мнениями, идеями, поощрять инициативу, внимательно относиться к любым предложениям.
  • Работа не должна пускаться на самотек . Это проект с четко определенными целями, этапами, сроками. Каждый участник получает конкретные задания, которые он обязан выполнять. Творчество и дисциплина – две взаимодополняющие стороны этой работы.
  • Нацеленность на достижение общего видения . Главным результатом является не документ, излагающий стратегию, а общее видение будущего компании и способов его достижения, которое должно сформироваться в ходе совместных “мозговых штурмов”, дискуссий, поиска решений. Это главная ценность данной работы.

Управленческая команда, которая коллективно проделала всю эту работу от начала до конца, полностью подготовлена для того, чтобы сделать следующий шаг: разработать сбалансированную систему показателей, которая должна стать инструментом выполнения намеченной стратегии.

Разработке ССП будет посвящена наша следующая статья.

Поделиться с друзьями:
Похожие публикации